首先要有一个共同的共识，企业文化到底是什么?借用乔布斯曾经的表达：“文化不是纸面上怎么宣传，而是信仰什么、如何思考、如何做事” 。简而言之，文化的本质就是行为习惯。 员工要发生行为，企业才能实现目标。在制度和理性无法到达之处，唯有文化能深入人心，凝聚成力。
随风潜入“业”，润物细无声，这就是企业文化的力量。近日，肯耐珂萨数字化人才发展技术总监Johnson做客麦朵直播间，分享企业文化诊断与建设的3D模型，以下是嘉宾的分享精华内容。
一、第 1 个 D ： Diagnose ，诊断企业文化
要对企业文化做诊断，就是要了解企业的共享假设，了解企业面临选择时的信念、观念，或者“潜意识”。诊断分为两种视角，分别是自上而下的管理者、自下而上的员工调研。这两种视角的文化诊断，都有不同的适用工具，从我自己的实践来看，适用于管理者调研的，有一套我自己称之为“5+1”的工具指南：
1. 历史分析法：通过和企业管理者的交流，挖掘企业过去成功和失败的经历，寻找驱动因子，提炼企业价值观。
2. 3C选择法：询问过去企业面临的冲突和困境，在那种情况下企业做了哪些选择?为何会有这些选择，选择背后的动机是什么?从背后动机中挖掘企业价值观。
3. 隐喻法：这是一种常用的询问方法，如果把公司比作一种动物、植物、颜色，会是什么?为什么?隐喻背后的理由可能就是组织潜在的价值观。
4. 价值分层法：话题围绕对人(客户或员工)、对事(产品)的价值，运用词频分析法，提炼组织所认同的价值观。
5. 假设定位法：从未来、市场、物理环境、人四个层次设定假设，假设未来发生变化，对应企业所必须具备的价值观是什么?
这些是“5+1”的5，另一个“1”是组织现场洞察，HR通过实时观察企业环境，包括办公桌、穿着、开会方式、决策方式、仪式等信息，进行归纳总结。
而从员工视角进行文化感知调研的时候，和大家介绍四种诊断表：
1. 使用对立价值观量表进行调查，如克拉克洪—斯托特柏克构架、霍夫斯坦德文化模型、霍夫斯坦德文化维度理论。对模型既定的价值维度的变化进行判定，形成锯齿型连线，应用到组织内部文化的分析中去。
2. 使用企业文化变量诊断表进行测量，如Chatman的组织文化剖面图OCP、丹尼森组织文化模型。它们有既定的企业文化模型维度，通过问卷形式让员工进行打分，生成测量结果，帮助了解企业文化现状的优势和不足。
3. 组织文化评价量表OCAI，该模型将组织分为四种类型：团队支持型、灵活变革型、层级规范型和市场绩效型。量表采用迫选的形式进行填答，得到各维度的分数，通过数据分析判断组织在四种价值模式中的偏重度，由此得出组织的文化特征。
4. 企业自定义问卷形式，通过管理者访谈得到的信息，这些信息是否能成为企业文化的组成部分，可以用员工感知和员工认同两个维度进行诊断。利用人口变量、员工认同数据和员工感知数据，生成企业文化自评分研究，提炼组织核心价值观。
二、第 2 个 D ： Define ，定义企业文化
通过上述诊断方法确定企业价值观之后，我们要赋予企业内部语言，进行操作定义，形成可以用语言描述的战略目标、行为规范等。企业文化定义有三种方法：
1. 正负向法：即企业鼓励什么行为，反对什么行为。
2. 情境行为法：运用SEE模型进行定义，员工要在什么情境(Situation)，完成什么行为动作(Exercise)，产生什么期望结果(Expect)。
3. 价值观分层法：在企业中，虽然价值观理念一致，但是对行为的具体要求是不同的。按照高层、中层、基层三个群体，可以生成不同的行为描述。
三、第 3 个 D ： Deliver ，落地企业文化
文化的外显形式，是所能接触到的和感知到的企业文化，在人们的心目中形成对企业最直接的认识。企业的产品、风格、礼仪、故事甚至挂在墙上的“价值观”，都是企业文化的表现形式。在这里重点介绍两种落地方式：
落地方式1. 企业文化教材设计：用内外-理例模型进行设计。从引入外部理论，辅以外部案例进行讲解，关联内部案例，到推导出内部理论，顺水推舟、层层推进，帮助员工更快地理解和接受公司的企业文化。
落地方式2. 企业事件复盘解释：用CAR模型启发员工用结果解释行为，用行为去诠释价值，通过不断的解释来强化价值观，达到员工的“知行合一”。
总的来说，3D模型通过组织过去经历和组织目标来澄清组织的价值观，界定行为规范，进行自上而下的文化建设，聚沙成塔，最终形成企业文化风景。
请记住，不要高估企业文化工作一年的作用，也不要低估企业文化工作三年的效果。企业文化是一个不断循证，找到组织人格的过程，先让过程发生！
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