自3月28日宣布“1+6+N”分拆、5月18日宣布分业务启动独立融资或上市计划以来,阿里持续推动着这场史无前例的组织变革落地,谋求更高质量发展。
6月20日,阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO张勇通过全员信宣布,他将于今年9月10日卸任现有董事会主席兼CEO职务,转而全心担任阿里云智能集团董事长兼CEO。
与此同时,阿里的“压舱石”蔡崇信将出任阿里巴巴控股集团董事会主席,阿里背后的“一号程序员”吴泳铭,则将出任阿里巴巴控股集团CEO,也兼任淘天集团董事长。
变革深入组织中心,标志着阿里开始迈入全新阶段。
以管理开路,组织变革的延续与深化
从阿里官方发布的《以全新姿态奔向未来》一文看,阿里对自身控股集团的主要定位做出了如下解释:
“未来,阿里巴巴控股集团不仅要有力支撑协调各业务集团发展,更要成为新技术的发现者和推动者,创新业务孵化的大本营,创造更多价值增量。”
“未来,阿里控股集团将成为面向未来的创新孵化器,探索、发现、孵化、培育更多创新业务,重构公司发展形态和想象力空间。”
显而易见,阿里对控股集团的期许是,保留对集团业务的基础支持作用,将主要的精力用于探索创新价值。这与之前“管家式”的阿里集团存在明显区别——在挖掘中台价值时期,阿里内部不少项目的研发、落地有相似的需求。为了避免“重复造轮子”,阿里长出了一个坚实的横向中台,为各业务提供通用的底层架构和技术支撑。这个概念最早在技术领域提出,后扩展到组织和业务层面。但中台本质上是在助力产出,而非挖掘增量。
如今,当阿里控股集团可以将更多心思放在创新层面,集团的整体任务实际上已经转型为“管理未来”。作为创新孵化器,阿里控股集团正在矢志成为新的“增量价值创造器”。
这种定位的变化,伴随着对管理层变革的要求。一方面,控股集团的领导者需要更加专注于探索性事务并全心投入,要尽量避免身兼数职,尤其是同时管理身处发展关键节点的业务。另一方面,新的领导者也要足够了解阿里,既能做好具体业务的协调支持,又有能力不断推动控股集团的职能落地。
本次620变革的人事调动显然缘起于此,其核心意义是让管理者深度拥抱管理职能。这一点,从张勇专职管理阿里云就能看出来。而新的两位集团领导者,实际上都是“老朋友”。
尽管外界可能更在意人事变动,但只要简单梳理就不难发现,阿里本次行动,本质上是今年一系列变革的深化与延续,是水到渠成的变化:
3月28日,阿里启动组织变革,首先宣布了六大业务集团的拆分,以及相应的管理变动。从公开信息看,其后便是紧锣密鼓的一线业务调整。
5月18日,六大业务集团正式成立董事会,四大独立业务消息释出——云智能集团从阿里巴巴集团彻底分拆独立上市;启动探索菜鸟集团上市;启动执行盒马上市流程;阿里国际数字商业集团将启动外部融资。这意味着业务梳理已经迅速完成,能打仗的组织已建好,做好了迎接市场考验的准备。
事实也正是如此,在620变革的消息中,阿里确认“1+6+N的全新业务集群基本成型,各业务集团董事会已开始运行”。所以,进行最终变革的时机已到,由下而上走到最后一层。这一切都是顺理成章、水到渠成。
从外部看,前两次变革具有明确的外向性,因为阿里旗下业务处于不同赛道,前景和估值逻辑不一,所以先要厘清独立地位、明确单业务的前景。这种面向一线的变革,本质上释放出各业务集团独立面对市场的发展机遇和成长空间。
(阿里巴巴集团截至2022年3月的业务架构图)
而到了今天,620变革的核心是,控股集团自身开始确立自己的价值体系。这可以从阿里集团到阿里控股集团的职能转变去理解。
变革前,阿里集团整体要负责为各业务部门提供很多决策支持,但权责和收益都不明确。在市场眼中,阿里集团的价值和旗下业务的价值,带着一些“糊涂账”的意味。而在一系列深度变革后,各业务部门进入自负盈亏阶段,阿里控股集团将能够尽可能剥离业务包袱,展示控股集团独特的想象空间。
迈向新阶段,阿里打开想象空间
对于这个拆分后的“新阿里”,业务集群将成为其价值衡量单元。1+6+N,不仅仅是业务的架构,也是一个价值模型。
先来看代表原先的阿里集团的“6”,各业务集团的独立发展和上市前景,将它们分成了特点鲜明的阵营。
淘天集团,占原阿里集团营收的比例约为69%(以下均根据2023Q1数据测算)。这是“顶梁柱”,也是阿里的核心。不过,作为集团资历最老、盈利能力最强的角色,长期为其他业务输血变成了一种逃不开的任务,而这显然压制了淘天集团自身发展的自由度。今年一季度,阿里中国商业部分的经营利润达到365.29亿元,但这要用于对冲其他几个处于发展期的业务部门的亏损。
因此,独立,是淘天集团走上新道路的契机。随着它逐渐放弃此前供养集团其他业务的包袱,淘天集团在业务、业绩层面,可以留存更多利润以全力应对电商行业的变化,强化自身的护城河。
阿里云智能集团,这个将由逍遥子专心领导的业务部分占原集团总营收的比例大约在9%左右,表面上看并不算高。但是,云业务一方面是其他业务的基石之一,并在B端具备更多拓客优势,另一方面又紧密联系着当下最先进的技术浪潮,例如已经逐步应用于钉钉和其他业务的生成式AI。
在分拆独立上市的状态下,阿里云将获得更多外部支持,增强发展的高质量、高效率,而这正是云计算行业当前阶段的核心需求——在“上云”浪潮后,“用云”成为关键。无论是服务能力还是创新应用,阿里云都需要更大的空间大展拳脚。
国际数字商业集团、菜鸟集团、本地生活服务集团,以及大文娱集团,四大业务占原阿里集团的营收比例均在7%以下。它们处于不同的赛道,拥有不同的发展空间,但却有一个相似的特点:其市场环境均有较强竞争,或有长期投入需求。简而言之,在淘天独立后,它们需要更多资源培育实力、壮大己身。
独立融资或上市,成为其补充弹药的最好跳板。这些资源将被用于深化其领域内的基建工作,比如菜鸟的服务价值和供应链解决方案,国际数字商业的差异化、本土化拓展,本地生活的长期用户运营等等。建立可持续生态,是它们获得更多市场份额和用户价值的必经之路,而这需要外部支持与内部提质增效双向并行。后者已经在它们的业绩中产生成效,独立后,前者将成为撬动其发展的杠杆。
最后,阿里控股集团这个“1”,成为了阿里变革价值的代表性诠释者。其关键词正如公开信中所表述的,新技术的发现者和推动者,“创新孵化大本营”。
阿里控股集团的这个定位,可以从集团历史和领导团队能力两方面得到剖析。
其一,阿里控股集团本质上保留着丰富的业务历史经验,其视野贯穿多领域,又在剥离其他业务后不再需要为“养家”储备资源、平衡支出,有余力向更多创新领域投入,自由度大大提升。
其二则在于,蔡崇信与吴泳铭,几乎可以称作为创新而生的领导者。
履历上,二人一个是帮助公司成立的元老,一个是“004号”员工和首位程序员。两者在集团具有极强的号召力,能够很好地满足控股集团未来的发展所需。
职能上,前者对战略投资、全球化发展具有丰富经验,后者是技术大牛出身的复合人才,既具备洞察前沿趋势的眼光,又有成功的投资经验(吴泳铭创办的元璟资本,曾投出理想汽车等明星项目)。可以说,二人的能力模型天生契合,更符合阿里控股集团和各大业务的需求。
此外,还有一个领导者独特的加分项:蔡崇信在阿里创业之初,仅凭一番对谈就敏锐地发现了阿里的价值,并大胆地放弃580万年薪,加入阿里拿500元月薪。吴泳铭仅仅是在《钱江晚报》上看到彼时“中国黄页”的招聘广告,凭对技术的一腔热情加入了这个团队。创新需要胆识、热情和一定的冒险能力,蔡崇信和吴泳铭的领导者特质和战略眼光可见一斑。
结语
变革,意味着重拾锐气。今天,千行百业都面对着社会需求、消费者特点等方面的变化,变革之所以成为必答题,是因为这种变化蕴含着实现超常规增长的机遇。就像阿里在前两次变革中所提到的,生产关系的调整,如今已到了能激发生产力和创新力的地步。
阿里的变革层层递进,最终触及灵魂。聚是一团火,散是满天星,1+6+N之后,各自更加专注地开辟想象空间。阿里新的阵型已经摆好,这次面向的是未来。
来源:美股研究社
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