俗话说“民以食为天”，吃饭一向是国人的头等大事，餐饮业也是经济的强劲助推力。新世纪以来，餐饮业不断讲述着热辣滚烫的商业故事。
2006年，拥有“必胜客”、“肯德基”等品牌的餐饮巨头百胜集团，组织两百多名区域经理到海底捞参观取经。当时的海底捞在体量上跟百胜不在一个维度，但凭借在消费者中的高人气值，吸引了对方的注意。
历史不会重复，却压着相同的韵脚。时间来到2024年，前不久百胜再次组织高管拜访了一家餐饮企业，只不过这次的对象换成了巴奴毛肚火锅。这种转向，本质上是从学习服务主义转为产品主义。
看似只是一个转向，背后其实折射出中国餐饮市场的巨大变迁、消费者需求的快速变化，以及中国餐饮企业在时代浪潮中的探索。
以史为鉴，可以知兴替。翻开这段历史篇章，足以窥见餐饮巨变背后的核心密码。
一、2006~2024：中国餐饮往事
2006年，中国餐饮进入新的节点——全年零售额首次突破一万亿元大关，实现历史性跨越。中国人变得更爱下馆子，餐桌上的花样也多了起来。
与此同时，中国餐饮业的竞争也变得尤为激烈。各国餐饮品牌加速涌入中国市场，跟中国餐饮品牌同台竞争。时任《中国烹饪》杂志顾问的张卫新曾表示，当时在北京总共有45万家中外餐饮企业，每天新开业100家，关张或转业的也基本有100家，大约两年时间就要洗一次牌。
在竞争激烈的中国餐饮市场，火锅成为不折不扣的主角。中国烹饪协会数据显示，2006年中国百家重点餐饮企业中，火锅企业有22家，合计营业额占比达到三成以上。
火锅市场里的中国玩家，也密集吸引了海外企业的注意。2006年，中国餐饮业发生了一件吸足眼球的大事件——英国3i私募基金和西班牙普凯投资基金公司与小肥羊达成协议，二者共同持有小肥羊13.92%的股权，这也开创了外资入股中国餐饮企业的先河。
这起商业事件向业界透露出一个信号，即外国餐饮企业在加速融合中国餐饮企业，进而抢占市场份额。事实上，对于中国餐饮企业而言，当时已经进入竞争更为激烈的新阶段，竞争对象由国内转向国际，竞争规模由单店转向集团、竞争范围由区域转向全国。
在这场竞争中，外国餐饮巨头和中国餐饮企业，各有各的优势和劣势。外国餐饮巨头的经营模式、品牌影响力都要高一个维度，比如麦当劳、肯德基。而且西餐相对于中餐更容易形成标准化的服务和产品，更能助推规模的增长。
不过，外国餐饮企业也有其劣势。比如，餐饮顾客的需求五花八门，只是用标准化流程和制度培训出来的员工，在服务上最多能达到及格水平，称不上优秀。
对于中国餐饮企业而言，由于中餐讲究火候、口味等原因，天生在标准化上存在劣势。不过在众口难调的中餐品类当中，火锅的食材、调料和锅底倒是可以做到统一，能够解决产品标准化问题。比如在2006年，创立五年的巴奴成立了重庆巴奴食品加工厂，实现了所有火锅底料人工炒制的规模化，保证了旗下的所有火锅味道的统一。
中国餐饮企业解决了产品标准化问题，能够为自身的连锁化和规模化打下基础，跟外国餐饮企业竞争更具实力。如果还能在服务上继续占据优势，无疑对于外国餐饮企业来说是一大挑战。
当时，海底捞正是凭借独特的服务模式，吸引了大批消费者赚足了高人气。顾客在等餐时，有海底捞服务员免费擦皮鞋，还有免费的水果拼盘、饮料等等。等候的时间长了，顾客还能玩扑克、下象棋......
这股因为服务而产生的火热现象，吸引了正为如何提升服务犯愁的外国餐饮巨头。2006年，百胜数百个区域经理坐到了海底捞北京牡丹园店，表面上是吃饭实际上是想学海底捞的管理经验。第二天，在百胜中国年会上，海底捞创始人张勇就“如何激发员工工作热情”做了一番演讲。
当时百胜是全球的餐饮巨头，而海底捞总共不过20家店，这被业内视为“大象向蚂蚁学习”。二者体量本身不在一个维度，之所以产生交集正是因为服务主义。后来在相当长的一段时候内，“服务主义”被不少餐饮企业奉为经营真经，他们免费为顾客美甲、护手，甚至还可以帮哄小孩。不过，也有些火锅企业在深耕服务的同时，把重心放在了产品上。
总之，在“服务主义”和“产品主义”等不同的经营路线当中，许多火锅企业都挖掘到增量，中国火锅市场逐渐踏上高速发展列车。
二、外国餐饮巨头，为何从服务转向产品？
白驹过隙，十八年光阴匆匆而过。火锅市场，如今依然是餐饮行业的主力军。
国家统计局数据显示，2023年全国餐饮收入52890亿元，同比上升20.4%，创下历史新高。其中，火锅市场规模为9758亿元，依然占据较大市场份额，预计2024年将突破10000亿元。
不过，庞大的火锅市场也已经进入白热化竞争阶段，各家企业都在寻求差异化路径。服务主义与产品主义，成为市场中两条主要的路径。在此形势下，外国餐饮巨头一次新的拜访，显露出他们的偏好和倾向。
最近，百胜中国近40位高管到巴奴参访交流。巴奴创始人杜中兵结分享了巴奴在产品主义理念下，如何持续迭代升级火锅。回想十八年前，百胜高管集体参访海底捞，如今又把学习对象转向巴奴。本质上看，这是从学习服务主义转向产品主义。
对于外界而言，这种转向还有值得探寻的疑问，比如为何学习产品主义发生在当下？事实上，背后原因是多方面的。
眼下的火锅市场，本质上是消费者由需求推动。而消费者需求的变化，让产品主义占据上风和成为趋势。
1935年，诺贝尔经济学奖得主哈耶克提出“消费者主权”理论，即在物质极为丰富的时代，消费者进一步掌控“主权”。企业生产什么、生产多少应当由消费者的意愿和偏好决定。
十八年前，中国火锅市场供小于求，市场增长主要是由供给侧推动的。火锅企业通过新颖的产品或者服务，为顾客创造了需求。但是到现在，中国火锅市场已经处在供大于求的“消费者主权时代”——在2023年上半年，新增的火锅相关注册量就达到约2.9万家，新的入场者源源不断。在此形势下，火锅市场天平是偏向消费者的。火锅企业的生产，应该锚定消费者需求。
消费者的新需求是什么呢？
随着生活水平的提高，消费者对餐饮的品质有了更高的要求。《2023中国火锅经营发展报告》显示，近年来100元以上客单的门店数逐渐上升，火锅正步入品质化时代。并且，消费者对“健康、品质”愈发关注，对更好的食材、更精良的制作有着更强烈的追求。
与此同时，消费者逐渐对同质服务和过度服务感到厌倦。在新浪科技发起的一份关于“海底捞是否过度服务”的微博调查中，49.5%的网友认为“过度服务了，我就想安静地吃个饭”，只有11%的网友选择“我就喜欢这热情劲儿”。很多消费者表示，过度热情的服务让人感到不自在、过分关注顾客需求会侵犯个人空间......
在对服务主义习以为常之后，对于餐饮消费者来说，服务已经成为配角，产品本身才是主角。百胜等外国餐饮巨头也敏锐地察觉到趋势，于是顺势而为学习产品主义。
不过，对于百胜等外国餐饮巨头而言，还有一个问题没有得到解决，即究竟如何践行产品主义？具体而言，就是两个问题——何为产品主义？如何实现产品主义？
三、餐饮企业，如何践行产品主义？
对于产品主义，很多企业有一个错误认知，即不断推出高人气或者高品质产品。
事实上，产品主义是一项系统工程，包括需求、产品、供应链、场景、推广等多个要素。这些要素不止包含实在的产品，也包含无形内容，它们相互关联、缺一不可。
比如，从走进餐饮门店开始，消费者对门店的产品制作过程、展示方式、整体氛围到最后离开门店的一切体验，都是餐饮企业打造的“产品”。要提升消费者体验，供应链、推广等因素跟产品本身一样重要。
要真正把“产品主义”这套系统工程做好，则需要的是系统化思维和多项专业能力。
1、以客为本
客户需求，才是餐饮企业的立身之本。洞察客户需求的能力，一定程度上决定了企业的竞争力。
十八年前，海底捞能够凭借服务产生高人气，是因为当时许多消费者还没有体验过何为“服务至上”，对于服务存在许多未满足的需求，因此海底捞也获得差异化的竞争力。事实上，当时巴奴也曾在“服务主义”的路上进行探索，后来结合消费者需求转向了“产品主义”。
如今，消费者对服务已经习以为常，需求反而更多集中在健康化的、高品质的产品。在产品上具备差异化优势的火锅企业，更容易获得增量。
在众多火锅企业当中，巴奴依然在走产品主义这条路，除了毛肚还推出井水黄豆芽、鲜鸭血等新品。还有些企业纷纷发力“火锅+”，让冰淇淋、茶饮等跟火锅产品实现“跨界结合”，也获得不俗成绩。就连此前主打服务的海底捞，也开始在产品主义上大力投入不断推出新品，其最近推出“产品原型店”也是一个印证。
2、产品瞄准“中国胃”和高品质
既然目标用户是中国消费者，就应该打造适合中国消费者口味的产品，而不是远离了消费者的“中国胃”。
外国餐饮品牌中的肯德基，近些年就在不断瞄准中国消费者的口味，推出菜包子、潮汕风味牛丸粥等中国特色的产品。
火锅企业中，巴奴的“笨菠菜”也被挖掘出“小时候的味道”、“口感香甜”、“铁元素丰富”等符合中国人的价值点，受到消费者喜欢。
产品符合中国顾客胃口之后，餐饮企业还必须在产品上不断保持创新和高品质，才能持续提升用户体验，包括多元化的口味、丰富的场景体验等等。不少火锅企业只是单纯的调味锅底，使得就餐体验极为单调。顾客逐渐会感到厌倦，进而将其抛弃。
3、升级供应链
要保证产品的创新和品质，供应链是基础。
餐饮行业当中，第一代供应链是以麦肯为代表的企业，采用的“添加剂+冷冻”的工业化方式来做标准化，目的是最大程度降本提效。第二代供应链则是随着中餐连锁店的崛起而建立的中央厨房模式，理念还是标准化，采用料包烹饪。
甚至有些餐饮企业认为，菜品再好吃、顾客再满意，如果供应链管理成本太高或者不稳定，他们就会放弃，这恰恰违反了“以客为本”的原则。如今第三代供应链，应该更加强调食材天然和新鲜，为消费者提供更好的食用体验，比如巴奴就强调能“冷鲜不冷冻，能天然不添加，能当天不隔夜”。
4、“第一法则”下的推广
升级供应链、推出高品质产品的同时，如何能够让品牌定位深入人心，同样考验着企业的推广能力。毕竟这是个“酒香也怕巷子深”的年代，同时火锅行业的品类也愈发繁杂，如果优质产品不能传递给消费者无疑是件憾事。
要获得更好的推广效果，火锅企业要遵循定位理论的核心原理“第一法则”，即企业必须在顾客心智中区隔于竞争，成为某领域的第一，以此引领企业经营，赢得更好发展。
海底捞的服务，已经给消费者留下非常深的品牌印象。如果其他火锅也试图在消费者心智中植入“服务”的品牌认知，无疑很难成为该领域的第一。正确的做法是打出差异化，成为自己所在领域的领头羊。比如怂火锅就主打自己的年轻文化，而巴奴此次把slogan重新改为“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”，既区分了竞争对手，同时也在消费者心智中明确了自己的定位，也属于明智之举。
总体上看，百胜等外国餐饮巨头，要跟部分中国餐饮企业一样践行产品主义，需要具备全方位的能力。这无法一蹴而就，而是在长期的商业实践中摸着石头过河探索出来的。
四、结语
如今，国外餐饮巨头纷纷学习中国餐饮企业。同时，中国餐饮企业也在走出国门，走向全球化。
从中国餐桌到全球餐厅，必然会给中国的餐饮企业带来巨大机会，弗若斯特沙利文报告显示，国际中式餐饮市场预期由2021年的2611亿美元增长至2026年的4098亿美元。机会很多，但挑战也不少。比如，各国的饮食习惯、口味偏好、政策法规等都不同，存在各种变数。
要在变数中把握确定性，中国餐饮企业依然要牢牢抓住“产品主义”。
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