处于转型之年的高鑫零售，患上了「必然」的疼痛。
据有关媒体统计，从2023年1月到2024年2月，全国多省的13家大润发门店宣布关店。对于这一轮闭店潮，高鑫零售方面表示，「阵痛转型期」在所难免。
取而代之的是，今年高鑫零售计划新开21家各业态门店，预计完成90家门店的升级改造；尤其M会员商店将在2025财年再新开5家。
但在高鑫零售不断调整门店布局的同时，其内部正在经历一场风暴。
3月，高鑫零售宣布原执行董事、首席执行官林小海辞任，这位曾经的张勇助理、零售通掌门人结束在高鑫零售的三年多任期，其职务由原欧尚总经理沈辉接任。
自从「1+6+N」的重大变革后，阿里的新零售资产一直定位模糊，不仅盒马的独立上市计划被终止，高鑫零售更是极有可能被剥离出阿里体系。
“我们的资产负债表上依然有一些传统的实体零售业务，这些也不是我们的核心聚焦。如果能够完成退出的话，也是非常合理的。”阿里董事会主席蔡崇信如是说。
内忧外患之下，高鑫零售近期披露的盈利预警显示，截至2024年3月31日为止的年度净亏损为16-17亿元，同比大幅转亏。对此，高鑫零售表示亏损主要原因是负现金流门店、关闭门店及拟开业门店的使用权资产及固定资产减值、商誉减值等。
但即使不考虑减值损失影响，高鑫零售仍预计亏损为6-7亿元。
高鑫零售，曾经的大陆「超市之王」、阿里新零售的「实验田」，如今看来仿佛「竹篮打水一场空」。高鑫零售不仅为一场轰轰烈烈的新零售变革交了学费，如今还要独自面对日益激烈的零售竞争、解决自身的转型之痛。
重新做零售
那些年的新零售大变局中，深度绑定阿里的高鑫零售，一度是传统连锁商超中变革最激进、跑得最快的。
2017年，阿里首次入股高鑫零售，大润发开始复刻盒马，引入当时新奇的「悬挂链系统」。数据显示，这一系统使大润发的日订单处理能力从原来的300单提升至5000单。
2020年，阿里以280亿港元全面控股高鑫零售，大润发门店得以广泛对接阿里内的线上流量入口和同城配送能力，包括聚合线上订单的饿了么、淘鲜达等，以及同城运力蜂鸟配送等。
据大润发新零售相关负责人透露，大润发会承包所在区域的一个饿了么站点，该站点外卖员只配送大润发的到家单，包括淘鲜达、饿了么等平台，不能接「私活」，大幅提升大润发的线上服务质量。
全面融合之下，高鑫零售正在变得越来越「阿里化」，期间陆续推出各类营销案例，比如非常成功的「杀鱼」梗。当然，高鑫零售也为盲目跟风市场趋势交了学费。
2019年，盒马开始尝试mini店，甚至mini店业态一度被侯毅认为是「生鲜电商的终极模式」。
在生鲜门店小型化的趋势下，2019年年底，时任高鑫零售CEO黄明端指出，大卖场业态到了转型期，未来将变得小型化、社区化、便利化。
很快，2020年7月，全国首家「小润发」门店在南通开业；同年9月，「中润发」首店开业。高鑫零售一度计划2021年将开出30-50家中型门店和200-300家小型门店。
理想很丰满，但现实很骨感。
大卖场的小型化不是把「大而全」的传统卖场缩小，而应该结合小型门店周边消费者的实际需求重组货盘，针对性地优化商品供应链；并且小型门店的员工构成、人力成本都与大卖场不同，如何做到最有效的开源节流，这是对大卖场精细化运营能力挑战。
如果只是缩小大卖场的门店面积，但货盘组成和门店运营还是效仿大卖场，所谓的小型化门店并没有满足消费者的「真需求」。
为了做好社区生鲜店的前后端匹配，小润发一度在首店城市南通自建生鲜仓，面积达1万平米左右、可覆盖200家门店。时任小润发总经理的袁彬表示，当一个生鲜仓覆盖的区域在100家店铺以上，社区生鲜小店才能进入一个良性循环，各方面都会形成一个区域性盈利线。
简言之，规模效应带来边际成本递减，一家生鲜仓覆盖100家门店后才能全面盈利。
但截止2023年9月，全国的小润发门店数量才只有103家。
小润发门店没能实现理想的区域盈利模型，而随着永辉mini大面积关店、盒马mini开店不及预期，mini店业态的实验基本宣告失败。
不仅是门店小型化的尝试失利，曾经的新零售大变革也到了「梦醒时分」。一度多业态并举的永辉超市在2021-2022年累计巨亏超67亿元，几乎将2017-2020年四年间的利润全部抵消；一度号称五年内开1000家七鲜超市的京东，最终只开了64家店。
反观高鑫零售，情况同样不乐观。
尽管在阿里的助力下，高鑫零售2020年的线上收入速达到80%，但集团整体的全年营收增长率仅为0.1%，如果排除租金收入，其商品销售收入的同比增长率也仅为0.8%。数字化转型并未完全提振传统大卖场的营收颓势。
追根溯源，新零售变革的大方向并没有错，在电商新业态的冲击下，传统大卖场必须变革门店业态以自救，但商超企业仿佛着了新零售的「魔道」，一味求新、跟风，很多新奇的服务和商品并非基于消费者的真实需求而推出。
在一系列的业态创新之下，传统大卖场反而丢掉了过去在供应链、门店运营等方面积累的一些既有优势，到头来很多模式创新的门槛很低、不能夯实商业护城河，最终导致门店同质化、竞争高度内卷。
终于，一众零售企业在为新零售实验交了昂贵学费后，才明白业态变革必须回归零售本质，聚焦商品、服务和运营等方面不断深耕，真正脚踏实地、拥抱现实。
高鑫零售亦是如此。林小海此前表示，今年高鑫零售将从「渠道型零售商」转变为「商品力驱动的零售商」，更加重视商品力。
但转型生长必将伴随疼痛。
调整之「痛」
近期高鑫零售屡屡关旧店、开新店，其业态调整意欲何为？
过去，传统的大润发门店主打「大而全」，门店平均面积上万平米、容纳上万个SKU，最大的单店面积达到2.5万平方米，足够开3家永辉超市、5家盒马鲜生、150家罗森便利店。
「大而全」的模式在供给相对匮乏、求大于供的时代非常受用，但今天的商品流通和供给明显呈现「供大于求」的趋势，消费的地理阻隔被打破、日常必需品的价格越来越透明，这对零售的业态创新提出更高要求。
同时，传统零售体系下，由于零售渠道与消费者的互动很浅，消费需求很难及时传导至生产环节，导致供应商有生产惰性、零售商缺乏商品创新力，比如超市里的食用油，上架二十多年都没有换包装和规格。
高鑫零售的门店升级试图打破这一现状。
2021年4月，大润发在内部成立重构店专项团队。2022年1月，2.0版本的大润发首店在无锡开业，该店的卖场布局、货架高度均有调整，特别是商品端淘汰约5000款同质化商品，在开业前引入全新的3000多款商品。
大润发2.0版本的门店重构目标很清晰，即增加商品的创新力和流动性、提升线下逛店的服务力和体验感，让客流重回实体店。
后续开业的大润发重构门店，均对商品的时令属性和地域特色做了针对性更新，比如今年3月开业的大润发Super珠海首店，不仅根据时令上新香椿、春笋等春菜，还特别开设澳门特产区和川湘特产区。
数据显示，大润发2.0版重构店已经做出20%的差异化商品，包括首次进入中国商超渠道的菲仕乐厨具、高年份稀缺进口威士忌、超轻碳素自行车等。
M会员店的商品创新更为明显，比如其自有品牌M臻品目前在扬州首店的销售占比已经达到约30%，并且为了更符合中国家庭的消费特征，今年1月开业的南京店便推出了各类小规格、小包装的短保商品，更符合「新鲜」的要求。
以牛肉为例，根据牛的不同部位、适合烹饪的方式，M会员店将牛肉做精细化的分割和包装，不仅有整块牛肉，还有牛肉卷、香肠等。
发挥供应链优势、主抓商品创新，高鑫零售算是重回正轨了，但市场竞争正变得更激烈。
在开店速度上，M会员店首店开业时，山姆会员店正在大陆加速开店、盒马X会员店已经拥有10家门店，2019年入华的Costco也开出3家门店。
彼时，林小海表示高鑫零售一直对会员店业态保持敬畏和关注，而基于大润发既有的物业优势和江浙市场的口碑积累，M会员店目前已签约10家店，未来三年将新开15家店。
除基于自身优势加速开店外，M会员店的扩张提速还源自会员店业态的增长，这也得益于山姆、Costco等外资品牌的市场教育。
当下，本土会员店在深耕供应链、创新商品的同时，还需兼顾会员运营、让消费者愿意买会员，而对战略级供应商的培养孵化、信任建立，乃至真正打造出独家供应的新特商品、建立全面规模优势之下的议价权，都还有相当长的道路要走。
相反，山姆、Costco已经完成前期的口碑积累，其对商品独特性、价格优势的坚持，对市场规模的沉淀，让愿意跟随山姆、Costco的战略级供应商越来越多，而Costco大陆首店开业时的排队盛况，让消费者更愿意相信零售商的商品力。
2020年，侯毅曾亲自带队去Costco调研，他发现Costco能把商品品质做到极致：每个商品都好，每个商品价格都很低。
其中，发展时间长短和品牌口碑积累仅仅是一方面原因，最关键的是在不同的市场竞争环境和行业趋势下，零售商的核心战略有着本质差异。在本土的传统零售商和新零售玩家争相恐后发力线上化、大搞新零售实验时，老牌零售企业仍坚持零售本质不变。
2018年，正值国内新零售激烈竞争的时期，沃尔玛全球CEO董明伦在清华大学做了一篇演讲，并在媒体采访中解答了对于当时国内零售竞争的看法，他认为：零售业归根结底是价格、商品和体验三大要素，万变不离其宗。
但当下高鑫零售直面的真实情况是，阿里正在传统电商业务上全力投入资源，实体零售变得可有可无，未来很难再有战略支持；而国内市场不仅多业态竞争激烈，比如外资会员店的突飞猛进，整体大盘也不利于商超发展。
国家统计局数据显示，2023年，国内社会消费品零售总额为471495亿元，比上年增长7.2%。按零售业态分，20限额以上零售业单位中百货店、便利店、专业店、品牌专卖店零售额比上年分别增长8.8%、7.5%、4.9%、4.5%，超市零售额比上年下降0.4%。
这就是现实，也是高鑫零售未来发展必须直面的残酷现实。
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