本文内容来源于“2024数字商业创新论坛-上海站”，由光明食品集团信息中心财务共享负责人熊大平先生分享。
以下内容整理自主题演讲：
走进光明食品集团
光明食品集团成立于2006年8月8日，历经多个发展阶段，由益民集团、农工商集团、糖酒集团和锦江集团的相关资产集中组建而成。在深化国资国企改革的进程中，蔬菜集团、良友集团、水产集团先后整建制并入。
集团发展至今，产业体系大致分为六大板块，其中排在首位的是“乳业”，光明乳业立足上海，业务范围辐射长三角地区并拓展至海外；“梅林”是光明集团旗下老字号的代表性品牌，肉类批发量已占全上海市农批总量的60%；集团旗下的水产集团的远洋捕捞能力达全国第二位；蔬菜集团与良友集团作为上海的保供企业，全方位保障上海主副食品的供应。“肉、蛋、奶、米、面、油......”上海市民的身边处处有光明食品！
构建业财融合的“一本账”
光明食品集团的财务信息化工作始于2020年。为了响应“十四五”战略规划中对数字化发展提出的一系列要求，集团将数字化融入经营管理并促进企业发展成为数字化转型核心目标。同时，根据国资委的管理要求，集团向着“成为上海特大型城市主副食品供应的底板、安全优质健康食品的标杆、世界有影响力的跨国食品产业集团”的方向不断迈进，开始整体规划财务数字化转型，确定了“统一平台、统筹实施”策略，构建了“1113”财务管理体系，为财务数字化转型项目建设指明了方向。
围绕“1113”财务管理战略，将“三类屏应用群、一个指挥棒应用群、一张网应用群、一本账应用群”这四类应用群作为管理数字化的落地抓手，逐步推进集团的财务数字化转型。
今天,主要与大家分享的是“一本帐”的建设。光明食品集团的组成十分庞大而复杂，随着不同的集团相继并入，信息孤岛是普遍存在的问题，既存在各集团历史遗留的系统，又有新建的信息化系统，彼此数据不互通，造成系统孤立和信息碎片化。因此，构建真实可信、口径一致、数据共享的“一本账”，是集团财务数字化的重要建设思路。
如何才能实现“一本帐”？在数字化建设初期，内部针对“要不要更换系统、如何更换系统”等问题的争论不断，最后由相关领导决议：“光明食品集团一定要对标世界一流企业，集团的所有信息化必须重塑！”所以，集团集中打造了报账平台、财务核算平台及产业数字化平台共三个统一平台，并在三年内就完成了14个信息化系统的搭建，为集团的数字化转型按下“快进键”。与此同时，集团在系统在切换过程中业务没有停，坚持在“行驶过程中换发动机”，难度虽大但尽可能避免对业务造成影响。
全面标准化为财务数字化转型奠定基础
以财务标准化为抓手和项目起点，主数据系统承接，报账、核算及专业系统固化落实是“一本账”建设的重要抓手。
在综合考虑企业规模与性质、管理水平、信息化建设程度后，光明食品集团确定三种建设模式，先与ERP系统集成，再将业务系统与核算模块集成，最后通过“报账+核算”补齐业财税一体化流程，促进企业实现业财融合。相比于其他企业以“费用”入口来切入建设报账共享平台，光明食品集团的报账系统包含的不仅是费用，而是全业务报账，从费用到应收账款、应付账款、资产、总账的管理，一应俱全。
集团为什么要做数字化？信息化和数字化有什么区别？就是要减少人工干预！我们希望从业务端到财务端，几乎是全部自动化生成的，目标是凭证自动化率达到95%以上。
我们将集团的财务数字化建设项目分成若干个子项目，其中最重要的子项目是标准化。光明食品集团的财务标准化体系通过统一财会政策、统一业财主数据标准、统一核算流程及规则标准、统一财务报告体系，实现集团财务数据质量提升，进一步支持各项信息化建设系统实施，为集团的财务数字化转型奠定基础。
但光明食品集团是集食品制造与销售一体的企业，国资背景历史沉淀多，行业覆盖广，就会存在每个行业的财务核算标准、服务成本与生产成本计算方式不一样等问题，因此梳理出来的核算场景就有1万多条，标准化落地难度极大，集团也花费了非常大的精力、克服重重困难来完成标准化项目的全行业覆盖。随着集团业务的拓展，标准化项目一直伴随着财务数字化建设。但是，集团的行业变化快，核算流程的标准化要求高，该如何落地？一是通过刚提及的报账平台，另一个就是主数据平台。
主数据平台、核算与全业务报账
在标准化制定后，主数据项目承接标准化项目组织制定的制度和要求，通过系统确保业务规范在数据层面的落地，并通过不同的管控模式，与各二级集团系统配合完成数据管理和维护。如，财务人员将会计科目、辅助核算项目、物料、人员等相关财会资料全部重新梳理，并将数据治理纳入到主数据平台。
目前，通过主数据平台实现了数据的统一，最大的好处之一是所有的业务系统数据源于一套主数据，通过主数据系统同步客商、物料、会计科目、记账规则。所以，无论是乳业、糖酒业，或是肉业等各行业，基本是通过顶层数据系统下发数据使用，这是数据标准的基础。
其次，不局限于财务条线，建设核算系统，打通业务、报账与核算系统边界，聚集财务数据，可以将散落在各个业务系统的数据进行整合，为快速形成合并报表打下良好的基础。
第三，为了弥补因前端业务系统缺失造成的业财断层，搭建了“全业务报账”系统。作为业务活动向财务核算转化的“桥梁”，促进业财融合。其实，很多业务人员在填报销单时不关心财务人员做账，只填付款的合同及费用，但现在业务人员必须注明报销的经济事项。这样做的目的将前端业务理清，业务数据自动转换为财务数据，自动生成会计凭证。现在财务人员已不再花费大量时间处理“会计凭证”，更多的时间用于财务报表分析。
落标准与强管控，全业务场景覆盖
光明食品集团的业务范围涵盖了较多的行业，在项目启动之处，就考虑到了光明食品集团的全行业特性。为了实现财务数字化建设项目的全业务场景的覆盖，对业务场景统一梳理，并持续进行了为期1年的试点工作，再复制试点经验到全行业推广，项目的推广速度非常快，最终将全部业务纳入到系统管控中，经济事项及管控逻辑全面嵌入，承载标准化成果。
首先，设立“汇报线—专业线—风控线”的审批矩阵。为了更好地满足业务需求，也进行了多系统的集成。在与OA系统对接后发现报账的工作量集中于审批，内控和审批流程是完全分离的，需要将审批流程与业务流程相结合。因此，汇报线针对业务领导，专业线针对财务线，风控线针对合规风控审核，三条线并行从而确保业务的合理合规。
第二，加强合同线上管理，与报账结合，通过付款强制关联合同，规范前端付款业务，降低付款风险。集团强制规定在员工报账时，特别是对公支付，没有合同不能发起报账，对公支付必须有合同号或项目号，因为有“号”将来才能做归类与分析。同时，付款也作强制管控，在合同里设置付款节点，相关人员发出付款申请后，财务人员可以进行校验，如果不符合合同上登记的付款节点或者付款金额有误，会做刚性控制，这笔报账无法通过。
第三，报账单嵌入预算管控逻辑，加强报账事前管控。预算分为不可控、弹性控制和刚性控制，比如工资、折旧不做预算控制；保险、广告、研发费用等需要做弹性控制；业务招待费、差旅费、会务费属于刚性控制，对于国企而言必须严控，必须写明“这些费用为什么发生、用于什么地方”，如果超预算的报账也不会通过审核。
内嵌履职待遇标准，实现报销金额自动管控。根据光明食品集团的“履职待遇”制度，所有的企业必须按照对应的标准报账，系统统一管控。在对接商旅平台后，员工可直接在系统订票，无需个人垫付，直接对公结算，每月都会与商旅平台进行一次对账结算，提高差旅费用可控管理能力。
第五，落实资金管控，细化收支管理。现在资金支付由系统发起，无资金计划不付款，资金结算与银行流水挂钩，依据流水认领收款，收款做到月清月结，让资金流与结算信息保持一致，确保收支准确。
百望云助力数电乐企顺利上线
去年，百望云正式入场，助力集团实现发票影像管理全覆盖，强化税务统筹管理。
上海推进数电票与乐企服务的速度非常快，特别是从去年的第四季开始，上海的很多企业都切换到了“数电票”。今年上半年，光明食品集团积极响应税局的数电票与乐企推广政策，下属各企业开始做“乐企服务”的相关对接，报账平台、SAP系统等业务系统与百望云进行集成，主要通过百望云进行开票。
乐企项目自23年12月11号正式启动，在光明食品项目组与百望云实施项目团队的全力配合下，完成了乐企环境配置（测试/生产），乐企沙箱功能验证，乐企使用单位邀请，系统联调与集成测试，历时1个半月完成数电发票开具从RPA模式切换到乐企模式，助力集团极大的提高开票效率，简化开票流程，免于用户开具数电发票需要进行登录认证和扫脸认证的烦恼。
乐企服务是一个新的平台，在接入过程中也遇到了问题。其中一个主要问题是：上海捷强烟草糖酒（集团）有限集团公司以烟草、酒类等经营为核心业务，担心在乐企测试的过程中开出了一张发票，那么这张发票会不会落到客户手中变成一张不存在的发票。在与百望云沟通后，百望云非常快速地响应了这个问题，专门为捷强搭建了一套测试环境，在测试期间就可以开出发票。非常感谢百望云帮我们做了这样一件事情，让我们能够非常放心地上线“乐企”。
2月29号，光明食品集团基本完成了集团总部、捷强下属4家单位的乐企项目上线，二级公司乳业乐企已申请通过，测试环境已部署完成，预计5月中旬上线。
数字化转型展望
最后进行总结，光明食品集团的“标准化-核算-报账-税务”建设上线后，才是真正完成了业财融合。我们一直希望业务能懂一点财务，财务要了解前端业务。
以“报账”场景为例，通过报账系统，将标准化13级的复杂业务场景进行落地实现，并通过自动化的手段，将复杂业务场景简化，在规范业务的前提下，降低人员填报难度，提高系统可接受度。2022年报账系统上线至今，覆盖全业务场景，提单、审批、审核、结算、凭证生成各环节业务均通过线上办理，通过智能化、自动化技术应用，如RPA机器人应用、OCR票据识别，降低重复工作，财务人员工作集中为对业务的实质审核，大幅提高企业运营效率，有效支撑集团运转。
光明食品集团的行业复杂、地域跨度大，各地管理制度不同、税务对接也有差异，在建设过程中花费了很大精力基本做到全行业、全业务的覆盖。基于前面的基础，后面开始着手光明食品集团财务共享中心的建设。
对于光明食品来说，“建”其实很早就有，光明乳业在零几年就有了共享中心，但局限于当时的技术手段，很多工作还需要人工处理，包括费用审核、支付、纸质单据的传递等，现在做的更多是对财务共享中心的升级。现在，光明食品集团的财务共享中采用的是线上化系统，通过RPA使用、OCR识别等新技术，系统自动审核代替人为。目前，农场类的企业财务共享中心全部建设完成，效率可以提高到40%左右。
在财务共享中心建设完成后，今年开始推广合并报表的覆盖，形成“统一规则，分级提报”的制度模式，实现合并自动化、多样化、规范化和高效化，加快财务由 “事务型”向“智慧型”转型。今年我们希望能够在一周内完成整个光明食品集团的合并报表。
从整体的财务数字化建设的推进情况看，第一阶段“一本账”基本完成，争取到今年年底能够实现“一张网、一个指挥棒、三层屏”，2025年能够完成整体的财务数字化建设。在打下了一个比较好的数字化基础后，未来将逐步实现全面预算管咨询规划、构建集团的经营管理分析等新的能力，全面构建业财数据融合一本帐。
到2025年，我们期望实现“1+5”管控支撑平台建设，实现数字化经营、数字化服务，推动光明食品集团高质量创新发展。
申请创业报道，分享创业好点子。点击此处，共同探讨创业新机遇！
