读书｜无印良品的管理经验适用于互联网公司吗？

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这篇文章起于年前的一次饭局上，好友老李和倪叔交流的一个问题：

老李14年从某大公司离职创业，现为一家互联网公司的CEO，因为背靠资本雄厚，百业凋敝的2016年，对于老李的公司来说并无生死之忧,但放眼2017年业绩增长的压力依然不小；

老李企业所作业务，属移动电商，从行业机会角度考虑，2017年暂时没有明显可见的红利与风口可寻；且作为初创企业，又坐标杭州，老李的企业在人才的吸纳上又遇到颇多制肘，面对增长压力似乎只有“强化管理，增强效率”一途；

但老李系程序猿出身，管理并非其强项，为求业绩增长于是四处求教，后得高人指点，得一书名曰：《无印良品成功90%靠制度》，由无印良品第三任社长松井忠三所著，讲述其是如何通过“设制度，建标准，造手册”的改革方法帮助无印良品在2年之内扭亏为盈的管理心得。

吾友老李读后颇有醍醐灌顶之感，觉得确实可取甚多，恨不得立马全公司推行，但思前想后又担心照搬会否有水土不服的问题，逐又买了几册分赠身边好友，希望大家基于相同的输入来做一番研讨，助其见心明性，于是就有了与倪叔的饭局之约；

2016年以降，越来越去中心化的流量体系，导致了互联网趋势确实在发生改变——王兴提出：互联网进入下半场的概念，点明：上半场尚可依靠红利，下半场需要精耕细作的现象，倪叔深以为然；

而之所以要将此文发上公号，一是对吾友老李有所交代，二亦是希望对所有要向管理要效益的互联网公司有所帮助，以上是为前情

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《无印良品成功90%靠制度》一书，约209页，1.5－2小时可以看完；

以松井忠三为主角，用第一人称写就，文字简白，对于具体问题均给出了明确可行的执行方案，相比于国内许多只会纸上谈兵的管理书籍，内容更为令人信服；

全书的脉络也很清晰，倪叔概括为：

要把无印良品从连续赢盈到忽然亏损的组织惯性中解决出来，松井决定要建立一种机制，而这种机制的表现形式是一部厚达2000多页的指南，而全书就围绕这种机制的的产生背景原因，机制运作的原理及方法进行展开。

而松井忠三要阐述的工作机制，其实并不深奥，总结起来可以拆分为：“标准化，制度，执行力”三大关键词；

标准化——将一切工作流程标准化，并不断予以完善，以避免工作表现受制于经验与直觉，以制作工作手册为方法，提升员工工作的信息化／透明化，并通过对工具的反复使用提升参与感；

制度化——建立重细节的管理制度，将过去的经验去芜存菁，最终落实成为企业的最佳操作方法，且借助这些制度来重建企业的组织能力；

执行力—— 想要成功，最先该做的是下定决心踏出第一步，而不是止步不前。策略可以不出众，但是执行力必须是一流—— “策略二流无妨，执行力一流就行，构思策略固然重要，但如果未能付诸实行，就没有任何意义。不管企业的策略或计划再怎么绵密，只要没有付诸实行，就不过是纸上谈兵而已。我认为些许的策略错误，其实可以靠执行力弥补。”

坦率的说，这三者从理念角度而言，并没有什么惊人之处，但深及细节，你会觉得从执行上同样的理念，被执行出了不同的味道，像极muji的产品——简单而有品质；

而松井忠三作为受命于危的信任社长，在诸多部下不理解不支持的情况下，就凭借一卷长达2000的工作手册的制度体系，得以让陷入亏损的无印良品在2年之内扭亏为盈！

其背后：执行的智慧无数，如提及推进变革，HR岗位出身，颇有心理学功底的松井就会强调：从改变行为下手，不要先想改变员工个性——改变个性动作太大，容易引起员工反噬，而从改变行为入手，员工行为改变后就会逐步改变思维，因为人有自我合理化的本性；

而在全书之中，这样的执行智慧甚多，难怪吾友老李心迷神罪，对其理念有颇多认可，但一旦具体到详细的执行策略方面就会有所挠头，不知道那些可以搬，那些不可以搬——

就以全书作为核心的工作手册一事为例：

老李企业不足五十人规模，加上互联网企业职位划分又多，除客服之外，负责同一职能的团队最多不过5人，日常工作本就以单兵／小团队作业为主，工作信息沟通大多直接以当面沟通完成，完全属于部门里面吼一声从客服到CEO都知道的状态——互联网工作习惯本就以求快为主，除非对外否则很少形成工作文档，这是现在的常态；确实会存在，协同效率不高，一旦人员离职，相关信息就会丢失等弊病；

但在目前现状下，如果将比较多的人力资源抽调用于工作手册的制作，可能又会面临一些尴尬，比如：

因为从事相同职能的人员少，整理沉淀出来的对应工作经验or流程，除开编写者自身和关联度极高的几个小伙伴之外其他的成员并无学习和了解的必要，即写完也是自己看的窘境，而原本做一次的工作，现在要变成做一遍又写一遍，可能导致沟通成本的添加；

而在付出了信息化和标准化的固定成本之后，则标准化的持续提升能力就至关重要了，但因为处于同一个位置上的人员基数不大，一个领域的标准也只能由这个领域的几个人来进行自我提升，相当于又做裁判又做球员了，如果没有员工自身对业务的不断钻研及不断成长的话，要想发挥出相应的效力，对手册督造部门的综合能力会有一定的挑战；

而且企业的人员流动率不高（低于30%），在这样的情况下，培训新人的方法，究竟是依靠：由上一任编写的手册 还是 人带人的师徒制来的效率高呢，在实行之前确实有点不得而知……

趁着过年公司休息的时机，老李准备再好好想想，同时也听一听倪叔等一干好友的意见，以下就是倪叔对其的回复：

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老李吾兄：

承蒙看得起，让我谈几句感受，兄弟纵是才疏学浅，亦不敢推脱，放肆几句，权作抛砖引玉之用，供兄长参考，如有冒犯，权当放屁；

1.天道酬勤：

抓管理就比不抓管理来的好，此为之进步；

2.明确目标：

在提升效率之前，明确目标是非常重要的，所谓：对于一艘没有方向的船而言，任何风都是逆风！抛开目标，谈效率是本末倒置的事情；

实战派管理学专家宋新宇曾讲过一个故事：一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理。老企业家拿了一根绳子放在桌上，让儿子把绳子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。

这时候，老企业家说，你试试从前面去拉这个绳子，看会怎么样？儿子一拉，自然就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。

而有的时候专攻内部管理和文化建设，就是推绳子的做法，并不能切中要害——就像没有一个互联网公司是靠996，来实现同行超越的；

事实上，有一些表面看似是管理的问题，其实80％的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上找寻。

管理的一个本质任务就是不断帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、梳理自己的业务模式，以便最终降低管理对人的要求。

3.改革：学其神，而非学其形：

同一个方法，套用不同的场景，本来就是管理上的一个忌讳，这只是得其形；

要得其神要深入了解：松井忠三是出于何种背景，何种环境，对应什么目标的情况下做出的决策，深度学习其思考方式，才是正道；

而从无印良品到互联网公司，小弟认为有几个差异性，值得兄长注意：

a.时间差异：这本书所写的事情，发生在2001年－2003年左右，也就是说基本是前互联网时代，连无纸化办公亦为其改革项目之一，从技术角度来看，其具体举措和当今社会工作模式之间的差异还是存有的，益多参考其思路，而少照搬其行为；

其实如果要将其作为一个重要的战略来实行，无印良品在中国也不是没有相应的工作人员，如果真有模仿借鉴之心，兄长不妨延请对方的人来进行沟通交流，以保证学到的是原汁原味的管理方法，而非书本上的固化经验；

b.行业背景的差异：松井忠三虽然是在无印良品从盈利走向亏损的时候，临危受命担负起革新无印良品的使命，但从本质来讲，无印良品的商业模式是没有问题的，所以才有之前的10年盈利，问题出在内部效率的低下将原本的赚钱的生意做成了不赚钱的生意，因此改革效率是其当务之急；

而老兄你所从事的互联网行业，与制造业零售不同，这几年又正处于变动期，提振效率的同时，找准战略目标，厘清战术动作，组织成员集中力量做有价值的事情，是非常重要的！

c. 组织形态的差异：无印良品是制造品牌＋门店零售的基因，其门店型的业务形态，决定了其有大量的人在从事相同的职位，并且出于零售的特点，他们大部分具有不低的流动性，而这些情况决定了在当时的情况下，制作手册是非常有效率的管理方式，既有利于让做相同岗位之间的人可以统一化标准化工作流程，也方便应对高流动的情况下，如何快速帮助人员熟悉基础工作；

但是若是原封不动直接照搬到老兄你的互联网公司的业务模块之中，思路是可以借鉴的，但在具体的执行当中，要十分注意和现有的工作流程之间的耦合，而不是在现有的工作流程之外另起一套系统——哪些做哪些不做，哪些做了是提升效率，哪些做了是*，要分外小心划分清楚，才能保证整个事情是对于组织而言有真正效率上的提升；

d.团队状态的差异：在松井忠三的描述下，虽然无印良品当时正值亏损时期，但从他的描述可以看到，品牌过往的光辉还在，在日本普遍的终身雇用制的用人环境之下，一线员工都保持了要拼命做好的想法，只是整体管理有些混乱，导致了他说的大家都是有很多想要做好的心而因为缺乏合适的方法导致最终没有做好，因此推行改革的基石是在的，且推行改革的方针也多重于技术；

而老兄的企业，做为初创公司而言，在无印良品的基础之上，还要在成员的团结上多费心思，增强凝聚力，以保改革得以事半功倍；

书籍的第三章，第四章内容虽然散落，且与手册制作无关，但其中谈及的改善企业内环境的诸多方法，还是颇有其价值，可多留心；

4.教员工做正确的事情，而非只是督促他们正确的做事：

以管理学学科的方法论来划分，此书中所描述的无印良品的管理理念内核依然是：丰田精益管理体系；

丰田精益管理体系，始创于丰田汽车的生产线，是一套基于生产企业流程管理的牛逼方法，但其核心在于：将整个生产过程流水线化；

最能代表这种管理思路的一句话，叫做：我明明只需要雇佣一双手，却不得不雇佣一个人；

很显然，这种思想把人作为一种生产成本来看待的，而自德鲁克以降的现代管理学是把人作为一个资源来看待的，在德鲁克的看法里：人对企业的贡献是有其弹性的，不是固定不变的，好的组织方式＋激励会导致资源增值，这是人力资源理论的开始，也是管理学的基础，而精益管理体系是诞生于这些理念之前的，他们适用于管理工人，而不适用于管理知识分子；

管理大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出：“效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”

在段话中，彼得·德鲁克提出了两组并列的概念：效率和效能，正确做事和做正确的事。在现实生活中，无论是企业的商业行为，还是个人的工作方法，人们关注的重点往往都在于前者：效率和正确做事。但实际上，第一重要的却是效能而非效率，是做正确的事而非正确做事。正如彼得·德鲁克所说：“对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。”

“正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。换句话说，效率重视的是做一件工作的最好方法，效能则重视时间的最佳利用——这包括做或是不做某一项工作。麦肯锡卓越工作方法的最大秘诀就是，每一个麦肯锡人在开始工作前必须先确保自己是在“做正确的事”。.

正确做事，更要做正确的事，这不仅仅是一个重要的工作方法，更是一种很重要的管理思想。

任何时候，对于任何人或者组织而言，“做正确的事”都要远比“正确地做事”重要。对企业的生存和发展而言，“做正确的事”是由企业战略来解决的，“正确地做事”则是执行问题。如果做的是正确的事，即使执行中有一些偏差，其结果可能不会致命；但如果做的是错误的事情，即使执行得完美无缺，其结果对于企业来说也肯定是灾难。

好的理论说完了，如果老兄觉得表抽象的话，直接以老兄公司的岗位为例，我猜测会出现这样的情况：

|| 我们需要制作一个：长达两千页的指南。

程序员：现在都提倡Scrum，直接看代码就行了啊。那么多的工程文档哪些人去看？

客服：就是，要每个动作都讲的详详细细，别让大家有太多的想象空间。

|| 情愿不要满分店铺，而是让所有店铺达到80~90分的状态，反而更能强化一个团队。

程序员：Are you kidding me？！每个工程师当然要尽自己所能的做到最好啊。

客服：恩，先让大家都达到80分再说，那些能满分的再来单独聊下看怎么发挥。

|| 不应该从别的地方拉拢优秀人才，而应该在组织中一点点培养起来。

程序员：知不知道一个好的工程师培养时间要多长？等培养起来了市场早就错过了吧。

客服：确实，还是找一些有发展潜力的人来培养吧，反正业务都是从头学，好的人还贵。

我相信老兄能看到这中间的差别，程序员的价值大不是因为程序员更听话，而是程序员的主观能动性更强，能为企业创造更多的事情，论听话没有一个团队比得过客服团队，但没有一个公司是靠客服团队取胜的；

5.勿忘初心

老兄你学习无印良品的初衷是为了给大家提效率，核心是做减法，在相同人力下做更重要的事情，在执行过程之中，切记勿忘初心；

弟 小倪敬上

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