任正非在接受采访时，看着一张”烂飞机“的照片，从容不迫地说：
“华为现在的情况就是一边飞一边修飞机。可能我们的边缘翅膀有洞，但核心部分都是自己为中心的。越高端，我们的「备胎」越充分。”
最近，美国政府对华为等数十家企业实施禁令，断芯片、禁操作系统的打击接连传出。但也正是这次危机，使得华为的“备胎”正式浮出水面。
芯片、操作系统、5G，所有的问题都早已备好了解决方案，让人不得不感叹任正非的目光长远、未雨绸缪！
华为十多年前开始投入芯片研发，腾讯在QQ如日中天时内部赛马研发微信，“备胎计划”或在关键时刻帮助企业扭转危机，或为企业找到了发展新道路，功不可没。
这也给广大创业者带来了启发，不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一隅！在这个多变的时代，给企业留一手的“备胎计划”，反而显得至关重要。
可对一名企业经营者来说，备胎计划该如何制定呢？开启的最佳时机是什么呢？在检索了华为十几万字资料后，小名片为你总结出了备胎计划的一些原则和方法。
什么时候该考虑“备胎计划”？
任正非的危机感是出了名的，最喜欢“浇冷水”。
在接受央视采访时，他说：
“华为和个别的企业比，我们认为已经没有多少差距了；但就我们国家整体和美国比，差距还很大。”
在谈华为成功时，他说：
“十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”
在对内部员工讲话时，他说：
“我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样……稍微一站起来，就有了盲目地乐观，不切实际地自豪。华为在这方面更年轻，更幼稚，更不成熟。”
在招待会上，记者问到：
“下一个倒下的会不会是华为？”
他回答说：“这是早晚的事”。
在任正非看来，华为没有成功，只有成长。保持清醒，是“备胎计划”诞生的前提。当企业对自己的成绩感到骄傲时，就是时候“洗个冷水澡”，为下一步早做准备。
如何确定“备胎计划”的方向？
但危机感不是焦虑，而是有方向有策略的战斗。
5月17日，海思总裁致员工的一封信刷屏朋友圈，一个“备胎”的十年长征故事公之于众。
事实上，海思作为华为的子公司，从2004年起就开始秘密研发芯片。还原15年前启动“备胎计划”的时刻，华为的决定充满理性和远见。
15年前是什么样的环境？
当时，华为的电信业务已经跻身世界前列，一年全球销售额高达462亿元人民币，业务范围覆盖90多个国家和地区的300多家运营商。
当时，华为的手机业务还是个新生儿，外有摩托罗拉、三星、诺基亚等品牌，内有中兴称霸，华为的3G手机在市场尚无立足之地。
当时，华为原本是等待被一家美国收购的，结果对方董事会临时反悔，华为内部投票后决定放弃*。
既然要战斗到底，就要找到未来的战场在哪里。
任正非做了终极思考——考虑了极端情况下的结果。他意识到，华为迟早要与美国相遇的，那就提前为和美国在“山顶”上交锋，做好一切准备。
这才有15年前成立海思，砸下4亿美金的研发费用，2万技术人员，强攻芯片的“备胎计划”。
如果04年华为的优势是电信业务，现在是手机，那未来会是芯片、会是5G。不管时代怎么变，华为都没有被抛弃。
著名企业管理专家陈春花教授，将华为的这套“应对变化”的思考逻辑总结为4步：
首先，从外审视你的企业（外）
其次，不断扩大对市场、对行业的理解（顶）
第三，利用真正的细分来明确顾客需求（底）
最后，忘掉自己的核心竞争力，不断地重新构建它（内）
这是一套从外部、内部、顶部、底部多维思考法，能帮助企业厘清发展方向。道理听起来老掉牙，执行到位却不容易。
如果当年华为没有从外部看到美国，没有从行业顶部看到手机、5G市场，没有从市场底部留意到客户持续变化的需求，只把自己禁锢在电信优势上，那就没有今天的华为了。
如何确保备胎计划坚持执行？
即使方向正确，十多年来，海思团队的研发也并非一帆风顺。
2012年，华为方舟计划曝光（也就是我们说的“备胎计划”），海思开始全力推K3V2芯片，当时，市场上有大量华为D1四核手机使用了这款芯片。
然而用户的反馈非常糟糕，装载了K3V2的华为手机被戏称为暖手宝。不管是从性能还是功耗上看，高通、三星的四核处理器都遥遥领先。
海思士气大受打击，连内部人员都对华为的造芯计划持怀疑态度。
在方舟大会上，一名加入海思7年的芯片专家问任正非：
“现在我们芯片的投资资金量越来越大，盈利压力也特别大，但在短期看不到芯片的明显收益，要不要持续投资我感到犹豫。”
任正非极其坚定地回应：
“造芯片这件事是城墙口，要不计成本地投入”。
多少创业者在实践上栽过跟头？明明想法很好，次次都能看准机会，结果起了个大早，却赶了个晚集。
在保证计划施行上，华为在决策层和执行层分别有一套准则。
在决策层，华为有一套“开一枪”、“打一炮”、“城墙口”三步走策略，来确定资源分配：
创新要“先开一枪”，让子弹先飞一会儿探探究竟。
看到线索再“打一炮”，这只需要小范围研究讨论就能决定。
但是，如果是“城墙口”，那就需要投入“范弗里特弹药量”，不计成本地投入大量费用，这个决策需要由管理层集体决策。
（“范弗里特弹药量”是一个军事上的说法，指在一场战役中，攻击弹药没有限制的策略。）
但确定策略后，团队怎么坚持执行下去呢？如何避免偏离轨道呢？在执行层，华为用的是一套“多路径、多梯次、多场景”的管理方法。
按作战目标将人员分ABCD多个梯队。例如：
A梯队的任务只负责验证理论是否可行，不必考虑成本高低，如果以“5G”比喻，A梯队的任务就是拿下5G技术；
B梯队考虑拿下“5G”后怎么办，可以应用在哪些领域；
C梯队负责深入研究用户的具体需求场景，扎扎实实落地；
D梯队则做把控，研究怎么优化成本，提升整体。
这样的安排让每支队伍都能各司其职，不一定所有的零部件都好，但组合在一起一定是最好的。像极了军队作战。
为了一个备胎计划
华为一年投入200亿美元，研发人员几万人
但，实现一个备胎计划
不是砸钱就能做成的。
一句“强攻”的背后，是“居安思危”、“将军谋略”和“行军作战式的执行”共同撑起的。一个能随时转正的“备胎计划”，是十年如一日的艰苦奋斗磨出来的。
结语
三十年前
华为还是一家注册资本仅2.1万
成员仅3人的创业小队
如今已是拥有领先硬核技术的世界500强
华为让我们看到的，不止是一家企业的经济价值，还有对科技、对社会、对教育的贡献和影响。
同为一家科技类企业，小名片 非常尊敬华为，也希望向优秀企业学习研发态度、作战精神，把小名片做好做深。在“实现企业智能获客”这个城墙口上加大火力：
做所有企业打市场的“备胎计划”
随时准备为提升企业业绩而战斗！
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