今天是8月15日，似乎已闻到了月饼的香味，可发生于去年月圆之夜的815电商大战，似乎已被淡忘。其实，这场因口水而引发的电商*，足以载入中国商业发展史册。
815电商大战将中国电子商务的发展史，划分为两个阶段：815电商大战前，是中国电子商务的发育期，在此阶段，中国电子商务的发展有如疾风暴雨，攻城略地，势不可挡;815电商大战后，标志着中国电子商务的发展已步入成年期，少了点喧嚣与激情，多了几分理性与反思。
本文，以追溯815电商大战为切入点，通过对过去一年中国电子商务大事件的回顾，尝试揭示中国零售业和中国电子商务行业未来的发展走向。
一场突如其来的大战
2012年8月13日晚。苏宁公告称拟募集资金80亿，用于电商和供应链的建设。当夜，刘强东发布微博：“今晚，莫名其妙地兴奋。”相信其时，京东已密谋好次日的动作。8月14日上午，刘强东通过个人微博直接向苏宁国美发难：“全国招聘5000名价格情报员进驻苏宁国美”“京东大家电三年内零毛利，所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上”*裸的挑衅显然一时间把苏宁国美打蒙了，直到下午4点，苏宁易购李斌才予以回击：“苏宁易购所有产品价格必然低于京东,凡价格高于京东者,我们会即时调价,并给予两倍差价赔付。”次日，双方言语交锋越发激烈，“京东所有大家电价格都比苏宁线上线下便宜，如果苏宁敢卖1元，那京东一定是0元”“股东称，我们除了钱什么都没有，你就放心打吧，往死里打!”而苏宁易购李斌的回应一直都是柔中带刚，“市场竞争绝不是逞口舌之能，把精力投入到持续给消费者提供更高性价比的产品和服务上来才是王道!”并不正面回应京东的挑衅。
从自媒体的运用娴熟程度而言，苏宁与京东并不是一个量级的。当年京东618店庆，热门微博齐刷刷换成了京东店庆日的红色LOGO，轰动一时;随后的7月，通过西红柿事件，借助刘强东的隐私，大炒了一把“生鲜频道”上线，成为一时之焦点。但事态的发展显然超出了双方预期，随着国美、当当、易迅等相继加入战场，行业，乃至社会对事情的关注度和争议都迅速升温，行业的口水战，逐渐演变成社会事件，最终以发改委的介入，各打三十大板而落幕。
从事件本身而言，没有真正的失败者。战后，京东大家电缩小了与苏宁的差距，苏宁易购则一战成名，行业知名度仅次于京东，而搭顺风车的当当国美和易迅们，也分得了一杯羹，消费者在这场消费盛宴中，更是获得了前所未有的优惠。
由表层的战术比拼转入深层的战略竞争
过去一年，刘强东噤声了整整一年。一年前，刘强东说：“价格战永远没有结束的那一天”“招聘5000名离退休人员当价格情报员”，一年过去了， 5000名价格情报员沦为笑谈，京东也一改价格屠夫的角色，以“修养生息”的面目示人。
其实，过去一年里，京东前进的步伐却没有半丝的迟缓。一年间，京东完成两轮融资，成功融资了10亿美元;12年10月，京东完全收购第三方支付公司网银在线，布局独立支付体系;11月，京东物流服务系统平台对外开放;今年3月，宣布与中超联赛牵手，成为中超联赛一级合作伙伴;同月，京东正式启用JD.COM域名，改名为京东，更换LOGO;4月，京东宣布注册用户突破1亿;5月，京东商超上线;6月，十周年店庆月，交易额同比翻番;7月，成立了金融集团;同月，京东召开POP开放平台大会，刘强东现身……
刘强东曾说过，年销售额600亿是安全线，因此过去一年京东风格的改变，可以从几个方面作出判断：一是销售规模达到预期，行业地位初步稳固，可以减缓激进的节奏;二是虽连续多年爆发式增长，但始终未能盈利，对内对投资者，都需要有一个交代，要输血更要造血;三是消费者认可度高，已形成稳定的客流和销售曲线;四是上市在即，需要优化长期爆发增长带来的机构庞大臃肿和管理疏漏，完善企业精细化、规范化的管理。五、作为自主性B2C领域的霸主，需要学会“淡定”，不要轻易被追赶者挑衅成功。
过去一年，苏宁的变化更彻底。去年9月，苏宁宣布6600万美元全资并购红孩子，承接“红孩子”及“缤购”两大品牌，全面升级苏宁易购母婴以及化妆品的运营。这是苏宁在电商领域的首次并购，对于苏宁“去电器化”经营和苏宁易购品类拓展、规模提升具有重要意义，也拉开了电商行业整合大幕。2012年苏宁易购更先后上线了商旅、酒水、食品、保险、团购、电子书等新频道，随着开放平台上 线后，凡客、乐蜂、优购等垂直电商的入驻，以及红孩子收购成功，都带动了苏宁易购SKU的增长。2013年2月，苏宁完成组织架构调整，“苏宁电器”更名为“苏宁云商”。今年6月起，苏宁实施的“双线同价”，将传统零售同行们逼入了转型的单行道上。今年9月，苏宁易购开放平台上线在即，将大规模引入服装鞋帽、百货、美妆等品类，同时将成为其涉足金融业务的后盾。
过去一年，京东的风格在转变，它在向自己的对手苏宁学习，少说多做，低调前行;苏宁的风格也在改变，从原来略显僵化的文化，变得越来越开放，这种开放源自四年电商历练后的自信。815电商大战，让电商巨头们，变得更沉稳，和理性了。
电子商务是实体零售的救世主?
零售业态，有着千年的历史，但现代零售业，历史却不足百年，中国现代零售业萌生于90年代的大型百货商场，迄今不过20余年历史。时间虽然不长，但中国零售业的业态丰富度完全可以媲美西方发达国家，目前，中国零售业业态涵盖百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心、电子商务B2C平台等，但中国连锁零售业的覆盖面和深度，却与先进国家相距甚远，美国的连锁经营销售占全国零售商品总额的60%以上，日本也高达40%，而中国却不足3%，可以预判的是，随着信息和物流建设的发展，连锁布局的覆盖，人们消费观念的转变，中国连锁零售业还有着巨大的发展空间。因此，即便在家电连锁零售相对饱和的状况下，百思买、山田电机和万得城依然挺进中国市场，欲分一杯羹。
一切在2012年，发生了根本性的改变。作为零售业的风向标，2012年沃尔玛销售额与净利均低于市场预期。今年沃尔玛第一财季营收同比增长仅为1%，净利润增长为1.1%。在中国市场，沃尔玛、家乐福和乐购等外资零售巨头增速放缓，还陆续关闭了多家门店，家乐福甚至还传出转让中国业务的传闻;中国零售业正在步美国后尘：2012年中国大型零售企业增速降至10%以下，而2011年的增速是20%，中国家电连锁零售的标杆——苏宁财报显示，2011年营收938亿，同比增长24.35%，净利润48.21亿，同比增长20.16%，2012年，苏宁营收983亿，同比增长仅4.78%，净利润为26.76亿，两年间，苏宁同比增长和利润额都首次大幅下跌，可以看到，虽然在连锁零售仍在高速发展的今天，2012年，实体零售业遭遇了前所未有的寒冬。
迈入2013年，局势未有好转，2月，沃尔玛财务和物流副总裁称：2月以来的销售情况，是一场“彻底的灾难”，是他在任七年来最差的一个月份。
厄运还远未结束，中国的连锁零售，成本中的30%-50%为租金成本，且到期续租涨幅惊人。为弥补亏空，国内大卖场通常是向供应商收取“通道费”(包括陈列费、条码费、节庆费等)，一个品类年收费可高达数百万甚至上千万。同时账期拉长，沉淀资金流用作它途(如房地产)。这不仅削弱了中国零售业的核心竞争力，更使得零供矛盾丛生，零售商忽视商品经营，业务趋于同质化。中国连锁与超市的大发展期约在2002-2004年，按照商业地产租期5-10年计算，2011年前后全国商超陆续迎来租赁到期高峰，部分万平方米左右的卖场，年租涨到了1000万以上。2012年中国商超行业平均租金占总经营成本的比例已高达57%，人力成本也平均上涨15%，大卖场的综合利润下跌到5%-8%。同期，政府对上述盈利模式的态度从默许转向打压。2011年起，商务部等部门开始大规模清理整顿大型零售企业的违规收费，严格控制通道费的收取，这便更是严重影响了零售企业的利润。且近两年政府有意降低事业性采购比例，商超业绩雪上加霜。2011年初，百思买中国门店集体关张(在中国市场还剩下控股的五星电器)，今年3月，万得城最后一家门店关门，5-7月，山田电机南京店和天津店相继关门(仅剩下沈阳店)，可以预见的是，曾经风光一时的外资家电连锁，基本已经全军覆没。我想，除了水土不服，外资家电零售折戟中国市场，与实体零售业世界范围内的低迷是一致的，只不过在竞争更为激烈的家电连锁领域，这种趋势表现得更早、更充分而已。
长期的畸形发展，使得中国零售业发展成熟度很低。首先是规模化不足，国内排名前100位的零售企业所占社会消费品零售总额的比重不足10%;其次是资金效率低，中国零售企业流动资金平均年周转速度为2.4次，而发达国家同类企业都在20次以上;最后是前两者的结果——企业利润率低，全国超市行业整体利润率仅为1%。可以说，中国实体零售业的窘况，是行业大势和自身弊病的综合结果。
与实体零售的惨淡相反，中国网络零售呈现高速发展。截止2012年12月底，中国网络零售交易规模达13205亿，同比增长64.7%。国内最大的两家电商企业，阿里巴巴2012年交易额突破1万亿(2012年社零总额为21万亿)，京东销售额突破600亿，增长接近200%。天猫双11大促一天销售190亿。麦肯锡预测，线上购物在2020年将至少达到4.2万亿，占社会消费品零售总额的20%以上。消费方式的转变，更加速了传统零售商的窘境：实体店往往沦为试衣间和体验店，消费者在卖场挑选商品，转身却从网上购买。
电商的火爆，背后反映的不仅是中国零售业发展业态的转变，更深层的是随着中国互联网化的发展和渗透率，互联网已经开始深刻的影响，甚至在开始主导中国的经济发展。过去9年，腾讯股价上涨100倍，今年以来，腾讯市值更是一路飙升，先是超过了facebook，上个月超越了招行和兴业银行市值总和，这两天则顺利超过中石化，高达6600亿港元。而一直蠢蠢欲动的阿里，上市估值也高达1000亿美元!在这样的背景下谈商业，已经不是说触不触网，做不做电子商务的问题了，而是如何触，怎么做的问题。
中国实体零售业重生的机会只能是电子商务，但中国传统零售业转型电子商务之路显得更为不易。美国传统零售业效率极高、IT系统和物流都极为成熟，因此，美国传统零售企业可以快速地将之前的经验复制到电商业务中。在这样的前提下遭遇电商冲击，传统零售商并未造成致命打击，甚至大多转型成功(偶有倒闭，如电路城等)，数据显示，在美国排名前十的电商中，纯电商企业仅占一席，其他九家都是传统零售商的转型。中国恰好相反，排名前十的电商企业，纯电商占了8家，传统零售商转型的只有两家(苏宁易购与国美在线)。
电子商务是中国未来最重要的零售业态，这是没有异议的;B2C将逐渐取代C2C，成为电商发展的主流，这从近年国内外的趋势来看，也是基本没有异议的;有争议的是，谁能代表中国电子商务的未来(同时也代表着中国零售业的未来)?是阿里平台式的B2C天猫，是自主式B2C的京东，还是线上线下融合的B2C+O2O式的苏宁云商?
未来的中国零售业和电子商务路在何方
目前的电商模式有很多，但大家看好的只有三种：一、阿里巴巴的开放平台+生态系统模式;二、京东商城的独立运营+开放平台模式;三、苏宁的O2O模式。
天猫模式
2011年，淘宝分拆为一淘网、淘宝网、天猫;2012年5月，马云砍断支付宝与阿里巴巴集团的协议控制关系;7月，阿里B2B私有化落幕。同月，阿里集团调整为7个事业部：B2C部门阿里巴巴国际事业部、阿里巴巴小企业事业部，C2C交易网站淘宝网;电子商务搜索引擎一淘网;B2C交易网站天猫;团购网站聚划算和阿里云。7个事业部加上已独立出去的支付宝，阿里已搭起维系自身生态链的三重维度：信息流、资金流和物流。
首先是信息流。近年云计算和大数据的概念大热，对各行业的影响也不断蔓延。从数据推送和集成等云端服务，到支付平台的安全性，从仓储库房的IT操作系统，到物流配送的信息化服务，到用户偏好等的大数据分析，电商的方方面面都离不开信息流的支持。一定程度上说，近来颇为流行的社交购物，其核心理念也正是将社交网站上的数据分析用于购物，只不过这一过去更多地是由人完成的推送，以后将越来越多地由云计算、大数据来完成。
其次是资金流。数据显示，2013年Q2中国第三方移动支付市场交易规模达1064.1亿，环比增长64.7%。其中支付宝以60.7%的市场份额位居第一位，且在移动互联网支付细分市场中占据75%的市场份额。支付宝在国内的电商资金流战中，已占得先机。
第三重维度是电商的物流问题。中国物流现状是干线物流过度发达，支线物流极端不足。支线物流不仅作为短板测试着物流的整体水平，也同电商向二三线城市及乡镇布局紧密相连。在物流的信息化、数据化方面，去年5年，天猫已宣布与EMS、顺丰、申通、圆通、中通、韵达、宅急送、百世汇通、海航天天等九大快递公司达成战略合作，共同打造电商社会化物流新标准，天猫与快递企业实现全方位的物流数据分享。时隔一年，今年5年，马云和银泰集团更联合复星、富春、顺丰、三通一达(申通、圆通、中通、韵达)共同组建 “菜鸟”社会化物流大平台，目标是未来5-8年建立覆盖全国的快速高效物流服务网络。在物流方面，天猫的未来同样值得期待。
从信息流、资金流、物流三重维度来看，阿里系对整个电商生态链的布局已初步完成，并且阿里云、支付宝已在对应行业独占鳌头，对于物流信息化的构建也有了稳固的基础。但整个电商系统生态链的完善是一回事，天猫内部承自淘宝的野蛮生态系统又是另一回事。从长远来看，天猫独特的纯平台化B2C之路，使它在前进的路上面临着制度之困。
2005年，雅虎宣布和淘宝合作，马云公开表示：淘宝将继续免费3年。当时，他的竞争对手eBay还要向卖家征收2%-3%的服务费。06年，淘宝短暂地推出过一种叫“招财进宝”的竞价排名，在卖家们的一致*下，这款工具很快下架。
2008年4月，淘宝引入“淘宝商城”的概念，商城卖家需要交纳1万元保证金和6000元服务费，同时，卖出的每一件商品，淘宝都要提取5%的佣金。同年9月，淘宝屏蔽了百度的搜索，曾经的“招财进宝”在2009年年初换了个身份，以“直通车”的名义重出江湖。2010年，淘宝调整“卖家服务质量”在搜索排位中的权重，进一步迫使卖家不得不做直通车、投放广告。至此，杭州的淘宝网总部陆续遭部分卖家“围攻”。
更名“天猫”后，淘宝表示，天猫与淘宝网未来会呈现出两种不同的发展业态：淘宝网是C2C卖家和小型B2C商家，是创业者的孵化地;而天猫是B2C业态发展中，能与整个阿里巴巴集团挂钩的全新品牌，面向更为成熟的商户。但实际上，天猫与淘宝“想说分开没那么容易”。我们看下淘宝最主要的收入来源——广告。数据统计，淘宝2009年广告收入为15亿，2010年增至40亿，2011年达87.9亿，2012年更高达172亿，过去几年，淘宝的广告收入连续翻番，而大小商户的营收和生存现状，是否也顺应了这样的势头?
2011年10月，淘宝商城发布商城新规，服务费由6000元提高至3万元和6万元两个档次;商铺的违约金也由以往的1万涨至5万、10万、15万不等。众多由淘宝集市转至淘宝商城的卖家不堪重负，由此引发“十月围城”。2012年2月，淘宝将旗下最主要的广告业务“直通车”一拆为二，新辟天猫直通车，以此作为天猫的专有广告服务项目。2012年7月底，天猫再次对搜索功能的修改中，“人气排序”的位置进行了调整。有商家表示，“聚划算之前还算是比较便宜的通道，以前很多人上聚划算是为了爆款，通过爆款吸引更多的流量。”但改变“人气排序”后，就大大削弱了聚划算推广的效果，无异于逼着商家花钱买其他更贵的推广。
就商业模式而言，淘宝系的广告收入模式在天猫身上更加被发挥到极致。在天猫开店的费用远高于其他平台已是电商界共识，有卖家指出，入驻京东、天猫和亚马逊等第三方开放平台中，三年别想赚钱，尤其在天猫。更有甚者，从两年来C类、小B类商家的历次“暴动”上，我们发现，从平台使用费、保证金、广告费三个方面都呈现愈演愈烈的态势。
盘根错节、已达近千种的收费工具，动辄几千的钻石展位、黄金秒杀，更是孕育腐败的温床。商家透露：最初依照信誉排名时，淘宝小二删恶评就已达到每条150~200元;相对较便宜的聚划算，淘宝小二轻易就能中饱私囊。
第三方商家越来越不堪重负，平台使用费、保证金、扣点费还在其次，越来越昂贵的广告费，其成本只能转嫁致制造业和消费者。如今，天猫上充斥的假货、盗版、翻新已经不再是新闻，如果正品无法保障，那么天猫就不仅仅是在平台化体系、及商业模式上承自淘宝，而是永远走也走不完的“洗白”路。
天猫背靠着阿里，有着完善的电商生态链;目前无论是B2C+C2C，还是单看B2C，天猫仍保有市场份额的优势。但从众多互联网大佬血淋淋的教训中，天猫应该警醒：良好的生态系统，不能只对自身而言，靠编造创富神话，倒卖流量，将数百千万大小商户玩弄于鼓掌间的“好日子”，还能延续多久?毕竟只有*赚钱的泡沫，终于爆破的一天。如何依靠阿里这颗大树，和多年建立的流量、商品、信任度的红利，尽快建立“共同富裕”的健康生态链，是天猫，乃至阿里亟待解决的问题。
京东模式
京东公开地表示，自己的学习对象是亚马逊。我们看下作为全球电商的先行者和标杆的亚马逊，它的发展脉络与现状。亚马逊1995年7月正式营业，以光年的速度在成长，从名不见经传的在线售书小贩跃为拥有2亿多活跃用户的电商巨头。近5年来，亚马逊更大举收购各种鞋类、日用品及婴儿用品网站，买下机器人制造商奇娃系统公司，以提高在线交运速度，最近更传出2.5亿美元收购《*》的传闻。贝索斯领导的亚马逊帝国近年来在不断变革中改写着全球零售生态。电子商务正以突飞猛进的速度攻城掠地，去年全球销售额首度突破1万亿美元，而亚马逊所占销售份额更超过5%(2012年，亚马逊销售额达610亿美元)。
但疯狂的扩张与变革背后，却是持续了8年的巨亏。1997年上市后，亚马逊每季度都要亏几千万美元，1999年全年亏损3.5亿美元，2000年全年亏损9.72亿美元。直到2001年第四季度，亚马逊单季收入突破10亿美元达到了11.2亿美元，按照所谓的“标准认定会计法则”，实现盈利500万美元(当然，这里实际上存在花招，利息开支、重组费用等财务项目并没有计算在内，亚马逊此时的负债为21亿美元。并且牺牲了增长，当年收入增长为13%，而前一年的增长为69%。)2003年，才是决定性的一年，在当年前两个季度亚马逊仍然亏损，但在第三季度，亚马逊首次在非假日季节期间实现了盈利。过去十年，亚马逊始终挣扎在盈利边缘，今年以来，亚马逊再次出现亏损，亚马逊发布的第二季度财报显示，净亏损700万美元，平均每股亏损0.02美元;而去年第二季度，亚马逊净利润为700万美元，平均每股收益0.01美元。
从京东的老师亚马逊身上，我们可以看到一个已经创造了历史的巨人，却一直在温饱线边缘坚韧地挣扎与抗争，我们可以定义其理论上的成功，但仍未能看到它合格的成绩单。老师尚且如此，京东路在何方?
过去十年，京东以平均200%的复合增长速度，6轮融资累计23亿美元，依靠源源不断的输血和自身的造血能力，十年间攻城略地，以一骑绝尘的姿态，持续领跑中国自主式B2C十年，且这种局面仍在继续。2010年，京东销售过百亿，成为中国首家规模超百亿的网络零售企业，2011年销售破200亿，2012年销售破600亿，(京东官方公布的数字，姑且信之)，2013年销售目标是1000亿!这个数字，已经超过了当前的连锁老大——苏宁(苏宁云商2012年营收980亿)。
在连续创造神话，即将成为中国亚马逊的当口，京东却一改往日“斗士”的作风，突然变低调了。815电商大战后，刘强东“消失”快一年了。就连今年618京东大促，刘也没有露面。这一年来，刘强东完全放权，这一年来京东的业务主要由20几个高管负责。据称，刘强东这一年一直在欧美游学，以美国为主，一方面静下来思考京东战略，另一方面学些管理课程，并拜访“高人”。直到本月的京东开放平台大会，刘强东才又回到了人们的视野。
京东开放平台2010年10月上线，目前整体实力仅次于天猫、排名国内第二。京东开放平台卖家数量已从最初的数百家上涨到3万家，季度复合增长率为60%。商品品种从数万个扩展到约1100万个，季度复合增长率约70%，高于行业增幅。
在本月的开放平台合作伙伴大会上，京东提出，开放平台要致力于成为“卖家整体解决方案提供商”，并发布了技术、物流、服务、财务四大具体支持计划。刘强东在会上强调，以电子商务平台为基础，京东将形成以电商营销、物流服务、信息技术、互联网金融服务四大平台支撑的发展格局。
金融平台上，最大变化就是京东支付系统上线。京东透露，年底前，京东支付系统会上线。去年底，京东通过对网银在线的收购，间接拿到了第三方支付牌照。现在，在金融领域的布局看来已经接近完成。另外，互联网金融是京东未来的一个业务方向。京东会结合卖家、供应商各类合作伙伴需求去设计产品、开发系统。京东要不断凝聚合作伙伴到合作阵营。据称，在2013年第三季度，京东将实现对公支付和自动开票，2014年第一季度将实现实时结算和协同平台。
物流也是京东重点发力的领域，根据规划，到2016年合计实现总交易额达1100亿，仓储物流开放平台业务将占半壁江山。在最新的开放平台政策下，京东占地面积约120亩的“亚洲一号”将正式对第三方商家开放，预计年底可投入使用。到2013年底，京东的仓储面积将超过100万平方米。刘强东称，京东以后会将多余的物流配送能力出让给其开放平台上的商家。在刘强东看来，物流有望成为京东的核心盈利模式之一。
刘强东建立了一个规模直逼千亿的企业，这一点很多中国企业家都做到了，但没有哪一位可以坚持九年不盈利却依然让企业保持高速增长。刘一直行走在钢丝上，屡次有惊无险。废除已有规则并挑战竞争对手，他被称为“破坏性入侵者”。
创业九年来，随着企业规模越来越大，刘强东在管理和文化上的不足也逐渐显现。他对内树立了威权，却没有行之有效的管理方法，在揽权和放权、控制和失控之间徘徊，这将成为他的新一轮挑战。理性告诉刘强东，必须放权。
这两年，他引入了诸多职业经理人，设立CFO、CSO、CHO、CMO、COO，每条业务线交给一位CXO负责，但公司内部人士认为，再多放权也抵不上早会制度对其的稀释，早会表面是制度，背后是焦虑，他直接和业务一线沟通，让CXO的管理权威可有可无。刘强东曾经说过，企业的成功与失败大都是因为人，“我想不到第二个因素”。而他也毫不避讳地表示，京东需要新鲜血液，离职一两名高管属于正常现象，凡是不符合京东商城价值观的就可以离开，一直都是老胳膊老腿的也不行。
然而，京东高管的离职风潮，已很难被称为正常现象。从2011年初开始，京东开始大批量引入职业经理人，据说副总裁就有20多人。然而仅2012年就有包括乙壤月、姜海东、吴声、王亚卿等高管离职，而其中空降高管水土不服、管理决策漏洞以及贪腐等问题，令京东的人事制度饱受质疑。
每次京东高管变动的背后，几乎都有一个“东哥不高兴”的故事。此前负责POP开放平台业务的张守川被盛传离职，就有媒体称其业务发展一般而被调离，当然张守川最后并未离职，而是去负责团购业务。同样，今年2月，程峻怡被“轮值”调任POP开放平台接替张守川工作时，坊间演绎便已甚嚣尘上。据称，调任原因正是刘强东对程工作不满。
此外，京东一直以“正品低价配送及时”这一概念立足于电商领域，但随着京东平台化战略的加速，第三方卖家数量不断增加，第三方虽然带来可观的订单与销售额，但不成比例的投诉，尤其是针对京东第三方商家的投诉却与日俱增，这正在吞噬着京东为之自豪的物流、商品质量、售后效率。
刘强东曾在内部讲话中表示，最近三年团队急速扩张，人数增加了五六倍，但声誉在业界已经不像以前那么好，整个团队跟十年前相比整体质量在下降。他强调：“在针对我们员工的批评中，有一点是我非常担忧的，就是服务态度问题。有供应商和卖家反映，在京东，不管是招商、运营还是财务，一些人感觉很牛，好像他们是在管供应商，服务意识很差。”
相对天猫成熟的卖家管理体系，快速扩张的京东对其第三方卖家的监管明显有些力不从心。 “对于第三方售后服务及评价体系，京东没有拿出一套过硬的游戏规则，而且没有支付宝担保交易。”
今年年初，京东商城提出要“修”养生息，风格迥然一变，这是从“草根”变为“巨头”后必须作出的调整，毕竟免费的伙食，总有结束的那天。十几年了，国外的老师仍在亏损的泥潭里挣扎，即将迎来十岁的京东，如何上岸?
苏宁模式
在电商面前，传统零售业已不是是否转型的问题，而是怎样转型的问题。中国连锁经营协会数据显示，零售企业百强中已有超过60家开展了电商业务。王府井、银泰百货、广百百货、万达等都纷纷试水了电商业务。而因为体量庞大和转型坚决，苏宁成为转型代表，带动着庞大的上下游合作伙伴参与转型，牵动着整个传统零售企业的格局。
目前，传统零售商转型在摸索前行中，形成三种主流模型：第一种是线上线下同价，体验加购物加物流,代表企业如苏宁;第二种是线上线下商品不同，线上为线下服务，线下以展示、体验为主，如银泰百货、王府井百货;第三种以大悦城为代表，线上不交易只营销，利用信息技术手段挖掘数据以满足消费者需求。
筹备超过一年的王府井网上商城于今年1月上线。王府井开展电商业务的时间不短。早在2007年，北京双安商场、长沙和广州王府井就曾分别开出三家网上商城，但其产品提供、售后服务和配送流程仍然依托实体店，购物体验有限。时隔五年后，王府井百货计划再度开展电商业务，和之前电商业务以实体店为依托不同，新上线的网上商城独立于实体店之外运营。但从已上线产品来看，涉及服装、美妆、鞋包、珠宝等常见的20多个网购品类，包括部分奢侈品牌，定位为白领群体，和王府井实体店顾客群相似。
2013年3月，银泰百货(集团)有限公司更名为银泰商业(集团)有限公司，形成三大零售商业布局——上市公司银泰百货，银泰置业(未来的城市综合体)及银泰网。银泰网并非是集团利润和业绩的增长重点，其功能是通过对消费者行为数据的收集、分析和指引，让银泰作为一个高端的购物体验地而存在于PC端、无线端和线下店。按照沈国军的构想，银泰置地负责前期开发，后期营运交给银泰百货，银泰网则紧密跟踪消费者的消费行为，给予精准的线上或线下的服务和营销。银泰商业集团最终将形成一个完整的零售服务闭环。这与阿里巴巴的服务平台型电商，有异曲同工之处，只不过银泰多了线下体验。
与银泰和王府井百货不同的是，大悦城没有进入线上销售领域，但其积极布局大数据，同样在利用信息技术改变零售服务。比如朝阳大悦城通过商场内200个客流监控设备获取消费者行为数据，进而改变商铺之间的位置，达到提升销售额的目的。2012年朝阳大悦城单店销售额近15亿，同比增长40%，并实现盈利约1亿元。
与王府井、银泰、大悦城试水式的摸索不同，苏宁向电商的转型，却是以不成功便成仁的气势，自上而下的彻底颠覆。
传统企业的电商转型，多是出于风险把控而非主动投入，束手束脚下，很可能延误战机，战略摇摆不定的国美就是例证。苏宁是如何面对零售业的挑战和危机?今年2月，苏宁张近东在内部会议上说，按照这样的趋势发展，未来十年，所有零售企业都将丧失利润和生存能力。很快，苏宁便启动了彻底的转型，苏宁电器正式更名苏宁云商集团，从公司模式、战略布局、组织架构甚至品牌形象都进行了重整和升级。其构想是：线下开辟超级店、旗舰店、生活广场等，为消费者提供展示、体验以及购物提货;线上卖电器、日用品、图书等商品以及金融、商旅等各类服务。同时大力发展开放平台，吸引传统商户进入，线上线下的会员数据、支付、售后、物流等全部打通。
这种模式将与阿里巴巴和京东形成差异化竞争，其核心是将苏宁打造成一个O2O平台，线上线下同价，线上获取消费者并将他带到线下门店，而线下门店不仅可以提供服务和购物体验，还能成为物流配送点，即利用全国1705家门店的地理位置，完成对周边区域订单的配送。为苏宁线上最后一公里的配送，节省搭建时间和成本。
原有的矩阵式组织被划分为事业群，以“本地化”串联打通线上线下两层业务，破釜沉舟的决心震动业界。6月，苏宁推出宣布双线同价，将实体零售商拉入到了与纯电商们同一个竞争的平台，这一空前的举措更是寰宇皆惊。在苏宁其后接连推出的“万人空巷”抢冰箱、抢3C、抢母婴等线上线下联动促销活动，刷新历史的销售纪录让其他零售企业意识到与电商同价已迫在眉睫。苏宁同价警示着同行，不能做温水青蛙，必须直面并主动加入同价行列，才有可能改变被动局面。
据闻，下个月，酝酿了已经一年多的苏宁开放平台，经过反复的论证和严苛的内测后，终于要揭开神秘的面纱。在前日的中国互联网大会上，苏宁孙为民表示，未来苏宁线上线下两个平台都将开放平台的方式去运作，苏宁将通过开放平台实现真正的互联网转型。
如果此举属实，则意味着苏宁将自身线上线下全面开放，从封闭的自营零售体，转型为开放的互联网零售生态，未来服务、金融、技术和大数据将成为苏宁新的赢利点。
818是苏宁易购店庆日，去年因为815大战获得了广泛关注，一场由传统电商向苏宁发起的挑战引发了电商行业规模最大的一次价格战，苏宁易购一战成名，而线下也借势取得了当年最大的销售增幅。时隔一年后，我们反思那场大战，它给苏宁带来的最大价值却是三个警醒：首先，线上线下同价的紧迫性。当时苏宁尚存在线上线下价格不统一的情况，而对手正是抓住这一点发起了宣传攻势，试图强化用户对线上更低价的印象，抢夺更多市场份额，苏宁推出门店全网比价的促销措施才巩固住了线下的阵地，但尽快统一线上线下的价格由此成为了苏宁从上至下的共识。其次，全品类护城河的必要性。去年苏宁的超电器化战略尚未取得了突破性进展，线上对手主动将战火燃烧至苏宁的强势阵地——传统家电，试图以小博大，但最终因苏宁强大的采购规模、议价能力和供应链效率而一败涂地，但也提醒了苏宁需要尽快完善线上线下的全品类布局，构筑更坚实的护城河。再次，互联网时代口碑营销的重要性。这场被业界称为“一条微博引起的战争”，也让苏宁初步尝到互联网营销的甜头，如何吸引用户、找准用户，利用口碑营销的手段形成最终购买，成为从此以后苏宁不断尝试和探索的新课题。
苏宁的决心和变革力皆有，但过程并不顺利。苏宁易购成立三年来，在残酷的价格拼杀中，吞噬了线下门店贡献的利润;且苏宁易购和京东的差距从2011年的150亿扩大到400亿以上。
今年，苏宁云商半年报显示，前6个月，实现营收554.54亿，同比增长17.51%，利润8.37亿，同比下降61.51%，归属于上市公司股东的净利润为7.32亿，同比下降58.24%。其中电子商务业务商品主营销收入106.13亿元，同比增长101%。苏宁财报坦承：“随着线下连锁平台与线上业务的融合，以及为有效提升销售加大促销推广力度，对公司毛利率水平带来了影响。”苏宁孙为民也谈到了线上业务对利润造成的影响。他表示，实行线上线下同价以后，总体上店面的毛利率会出现阶段性下降，但绝对不是大幅度下滑。即使毛利率下降，对整体利润的影响不一定是简单的下降。不过，孙为民也强调了苏宁线上线下同价的决心：“如果不同价，不能满足消费者的需要，即使有利润也是眼前的、不可持续的。”
张近东善于战略布局。苏宁的超电器化和从线下走到线上，抢占了战略制高点。这个局布得很漂亮。但这也是一步险棋。苏宁试图创造一个连美国人都没有创造出来的模式，这点令人佩服。但能不能把这个模式付诸实践还有待考察。
同价的实施，促进行业规范的建立。电子商务给供应商提供新渠道的同时，也破坏了多年建立起来的供应体系、价格体系。如何在与供应商的博弈中，双方取得互惠互利的利益平衡，构建良好的零供关系，苏宁还在摸索的道路上。
在一个传统企业必然会进入电商的时代，从战略布局上，苏宁已体现了先行者的优势，这或许就是一个最大的红利。
写在最后
815电商大战硝烟已散尽，历史或许不会重演，但它对中国零售业和中国电子商务行业所起到的历史意义远被低估了。815电商大战，将中国电子商务的发展划分为两个阶段：青年期和成年期;它还将中国零售业划分为两个阶段：纯电商零售主导期和转型的传统零售主导期。它打破了传统零售业固守线下的幻想，终结了纯电商企业主导中国电子商务的格局，苏宁云商起了先导的作用。三种电商模式的比拼，最终谁能把握行业发展大势，问鼎零售霸主，需要时间来验证。
谨以此文，送别已逝去的电商青葱岁月，更展望被重新展开的中国电子商务新篇章。
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