近期的中国连锁经营协会举办的新消费论坛系列峰会上，沃尔玛中国总裁及首席执行官、中国连锁经营协会副会长朱晓静女士发表了的演讲：《在实体零售转型升级中，做难而正确的事》（点击文章标题可查看演讲全文）。
作为CCFA（中国连锁协会）的客座顾问及沃尔玛的早期员工（04～07），非常认真地做了深入地学习。
本文尝试对这份演讲稿做一些解读，希望对正在进行数字化转型升级或准备转型升级的实体零售企业有些参考和借鉴。
思考一、从penetration转向loyalty
演讲稿开头提到一个重要的思考，也是对未来十年中国零售业发展的预判：那就是从penetration转向loyalty。
我们认为，接下来的十年，关键词会从penetration即覆盖，转向loyalty即获客与留客能力。这也就意味着，需要回归商业本质，真正以顾客为中心，重构实体商超的业务模式，打造鲜明特色。
有所取舍，作出选择，这是我们在实体零售转型升级中的第一个思考。
这就是我们常说的：红利期结束，零售行业进入精细化运营的阶段。
以线下开店为主的传统零售业，商业模式的核心是“快速开店”能力。这个能力在沃尔玛中国早期的时候并非如此。
很清楚地记得，04年11月刚进入沃尔玛中国深圳总部的时候，那一年才开了两家店。
我所在的04～07年，开店的速度并不快，随着06年中国总裁换帅以及收购好友多之后，沃尔玛中国的开店才不断提速。
12年和前同事叙旧谈及沃尔玛中国可以一天四店同开，才真正感受到老东家确实发力了。
如果说沃尔玛中国都意识到快速大规模开店已经不适合中国零售行业，那么，有必要引起那些习惯于通过快速规模化开店获得销售增长的卖场业态的零售企业的警觉。
思考二、Who-What-How
设定时间→预判趋势→提出问题→然后是方法论及实践，这是沃尔玛一直强调的思维和行为方式，在这个演讲中同样体现出来。
所以，演讲稿的第二个思考就是沃尔玛面对转型升级期的问题和方法论。
如何有所取舍，做出选择？如何重构业务模式？这是我们的第二个思考，我们有一个Who-What-How的思考框架。
Who，思考我们聚焦的顾客群体是谁？随着消费分级、个性化消费的兴起，不同消费群体的具体面貌逐渐清晰，需求的差异也越来越明显。所以，首先我们需要清楚我们的目标是服务哪个群体。
What，善于前瞻性的洞察这个群体有什么样的消费需求。需要进一步地去思考哪些是本质需求; 哪些是潜在需求，没有被充分满足；我们也要清醒地学会对这些需求进行权衡。
最后，我们需要构建什么样的能力来更好服务消费者这些核心需求，这就是How。How是这三者中最重要，但也是最难的。……
在我看来，中国的零售电商企业也在不断建立这样的思维和行为模式，大都有自己的方法论和实践。
只是知易行难，守住初心，耐得住寂寞这点沃尔玛确实做到了极致。
除了山姆会员店的低调发展之外，演讲稿还提到了“走过的弯路”和“相应的调整”：
过去很长一段时间的山姆，Who、What、How是不够清晰的。曾经有一度我们呈现给消费者的，也曾是一个SKU过万的百货超市；中间也有过将个别山姆店改造成大卖场的插曲。 （庄帅注：当时我在的时候，记得是把三个城市的山姆店改成了沃尔玛超市）
低调并不是刻意的，这是沃尔玛的企业文化的一部分。
它让我们清楚地认识到，作为普通人，肯定会不断犯错，但不要害怕犯错，只要专注在服务消费者的理念下，不断改进并持续坚持，就会得到认可和发展。
演讲稿里提到的山姆会员店的发展数据和时间则是沃尔玛企业文化、价值观和企业经营共同的结果：
在这里，我非常高兴地告诉大家，现在山姆的付费会籍数已超过400万。 25年来，我们花了21年做到第一个100万会员。 第二个100万会员，用了三年。 到诞生第三个、第四个100万会员，都只花了几个月。
25年的时间，在企业里，基本上至少需要经过三代高管和员工的努力。
思考三、形成互相成就的供应商合作模式
在沃尔玛体系里，“供零关系”（供应商和零售商的关系）是我遇到最能“互相成就”的。
演讲稿中举了山姆采购部和供应商合作模式的例子，可以做些了解：
我以山姆的零供关系举例。山姆的4000余种商品中，大部分是在中国本土采购。其中很多商品，由山姆与本土供应商共同开发、协作。
山姆的买手们，不是简单的把商品从原产地“物理搬运”回来。我们着力打造差异化的“山姆标准”。
如果市场上的商品和原材料品质不能满足会员需求，我们会寻求设立新的商品标准，与有研发能力的供应商一起，共同研发、迭代“山姆标准”的新品。
通过一系列这样富有创造性的合作，我们在供给侧：尽我们所能，赋能相关供应链的优化升级，持续提升本土供应商的整体竞争力；在需求侧：提供全新的会员体验，更多、更高会员价值的商品选择。
而我当时虽然是在总部市场部，但是工作内容和采购部最紧密，所以有机会参与他们和供应商的一些会议和培训。
印象最深刻的就是沃尔玛采购部门和供应商建立的周会（培训）制度：
深圳总部有一间专门的会议室，每周都会有供应商来参加各种培训，有时候是沃尔玛培训供应商，有时候是供应商给沃尔玛做培训。
沃尔玛的企业文化和价值观，会从“上”和“虚”的部分，一直往“下”落到具体的“实”事上。
所以沃尔玛在与供应商的关系上，除了一句“互相成就”的说法之外，会有很多相应的做法并持续考核，在每个高管和员工的日常管理与工作中不断提问做对应关系：
“这样做能让供应商得到收益么？”、“供应商的商品能让沃尔玛/山姆的顾客/会员体验更好么？”……
工作中引发各种各样的思考及相应的讨论，然后才是具体的执行。如果得不到和“互相成就”的肯定答案，后面的执行通常不会进行下去。
另外沃尔玛是一个“非常讲规矩和原则”的零售商，举个例子：
总部市场部会制作很多店内宣传的印刷品，和供应商的结款都会按照事先双方共同达成一致的流程进行。
可是会遇到个别供应商在最终结款时没有按照约定的流程进行，然后这些供应商总想用特殊的方式或流程实现快速结款。
反复几次之后，他们发现按照流程来，货款反而都会在合同期内完成，并且不用花费其它额外的心思和成本，省力又省心。
很有趣的是，我在沃尔玛中国总部市场部的时候，还经常干催供应商按期结款的事情。
这是因为，沃尔玛除了企业文化和价值观之外，还有一套强大的“Retailink”（零售链）的ERP系统，如果有供应商没有按期结款，系统会有提示。
思考四：零售是艺术和科学的结合，人是核心
零售业三个维度：人、货、场。
在我对行业十几年的研究和了解过程中，发现许多中国本地的零售企业（包括电商平台），更多的只是在“货和场”的维度。
对“人”的深入研究和理解还很有限，包括拥有海量用户数据的电商平台。
特别是在会员制业态，“人”的权重是非常高的。
当然，这里的“人”除了消费者之外，还包括供应商和内部的员工。
所以在演讲稿分享的第四个数字化升级的思考中，不断提及“员工、流程、人才、组织和文化”：
全面数字化升级，极其重要，在数字化基建的基础上，建设数据资产，打造数字化管理能力与经营能力，能够极大地降本增效，深化我们与顾客与员工的链接。
但数字化是成功的必要条件而非充分条件。对零售商来说，数字化是一个核心能力，不是目的。人，始终才是核心关键。零售行业转型升级，最终还是要由人来完成。这需要顶层设计，重构业务模式、管理流程和组织设置，而管理层更有责任，以服务型领导的角色，让平凡的同事在一起创造非凡。
去年以来，沃尔玛中国启动了整体核心战略，我们把战略聚焦在三个方向：差异化的商品力、提升端到端效率、全渠道体验。同时，着力提升两个核心能力的支撑：数字化升级；人才/组织/文化。
在我看来，沃尔玛除了业务经营、系统管理、供应链等重要的零售力之外，更重要的还是强大的组织和真正做到“以人为本”的企业文化。
在沃尔玛中国总部工作的短短三年时间里，对这家公司的组织和企业文化有非常多的感受和体验，我认为这才是沃尔玛应对剧变的零售业能够不断转型升级的真正“硬核能力”！
再次奉上刊发在【沃尔玛中国】官方公号的演讲稿全文：《在实体零售转型升级中，做难而正确的事》（点击文章标题可查看演讲全文）。
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